Как-то я делала пост в канале на тему утверждений о стратегии на базе работ Портера. По Портеру необходимо развивать мышление быть уникальным, а не лучшим (и недифференцированным). Единственная цель стратегии — объяснить, «как организация, столкнувшись с конкуренцией, сможет достичь превосходных результатов [на постоянной основе]».

Первые два критерия хорошей стратегии: а) у вас должно быть уникальное ценностное предложение, которое б) поддерживается особой цепочкой создания стоимости, адаптированной к вашему ценностному предложению. В конечном счете, стратегия объединяет сторону спроса (то, что волнует клиентов) и сторону предложения (внутренняя цепочка создания ценности).

Между тем, операционное совершенство — это способность эффективно и последовательно выполнять дифференцированные обещания (цепочку создания ценности). Но Портер также утверждает, что операционное совершенство само по себе не является стратегией: по его мнению, нельзя просто хорошо выполнять операции и быть стратегически успешным.

Вы можете создать конкурентное преимущество через лидерство по издержкам, но всегда есть нижний предел: как только вы достигнете нуля удельных затрат на единицу продукции, что вы будете делать? В конечном итоге, начнется ценовая война, и только компании, обладающие операционным мастерством в масштабе, смогут продолжать работать и генерировать прибыль.

Ключевой темой статьи Портера является концепция Границы продуктивности" (Productivity Frontier), которая описывает максимальное конкурентное преимущество, которого может достичь бизнес, когда он полностью использует операционную эффективность и стратегическое позиционирование.По словам Портера, «Граница продуктивности» представляет собой сумму всех существующих лучших практик на конкретном рынке. Она отражает максимальную ценность, которую компания может создать при заданных затратах, используя лучшие доступные технологии, навыки, методы управления и приобретенные ресурсы.

Портер утверждает, что стратегическое позиционирование само по себе дает лишь временное преимущество, поскольку конкуренты могут быстро скопировать или воспроизвести то, что когда-то было высокодифференцированными аспектами стратегии, продукта или услуги компании. В модели Портера преимущество границы продуктивности постоянно расширяется, поскольку компании конкурируют за повышение своей операционной эффективности стратегическую дифференциацию своих предложений.

Давайте приведу пример с ChatGPT. Учитывая появление моделей больших языков (LLM), таких как ChatGPT в модели Портера, становится ясно, что огромное количество предприятий может иметь возможность повысить свою операционную эффективность и значительно снизить свои затраты. Более того, используя возможности ИИ, эти компании могут найти новые способы радикально повысить свою производительность, сократить отходы и дифференцироваться от своих конкурентов. Если им это удастся, они сдвинут внешний край границы продуктивности дальше вверх и вправо, создавая новые конкурентные преимущества для предприятий, которые смогут адаптироваться и эффективно использовать ИИ.

Я с удивлением обнаружила, что не могу найти на русском языке перевода основополагающей статьи Майла Портера «Что такое стратегия», поэтому сделала ее перевод.

На протяжении почти двух десятилетий менеджеры учились играть по новому набору правил. Компании должны быть гибкими, чтобы быстро реагировать на конкурентные и рыночные изменения. Они должны непрерывно заниматься бенчмаркингом ради овладения лучшими методами работы. Они должны активно использовать аутсорсинг для повышения эффективности. И им необходимо развивать несколько основных компетенций в гонке, чтобы оставаться впереди соперников по конкурентной гонке.

Позиционирование — когда-то бывшее основой стратегии — отринуто как слишком статическая концепция для сегодняшних динамичных рынков и изменяющихся технологий. В соответствии с новыми догмами, конкуренты могут быстро скопировать любую рыночную позицию, так что всякое конкурентное преимущество в лучшем случае имеет временный характер.

Но эти убеждения — опасная полуправда, и они ведут все больше и больше компаний на путь взаимно разрушительной конкуренции. Действительно, некоторые барьеры для конкуренции падают по мере смягчения госрегулирования и глобализации. Действительно, компании правильно вложили энергию в то, чтобы стать более гибкими. Однако во многих отраслях то, что некоторые называют гиперконкуренцией, является раной, нанесенной самим себе, а не неизбежным результатом изменения парадигмы конкуренции.

Корень зла кроется в неспособности провести различие между операционной эффективностью и стратегией. Стремление к росту производительности, качеству и скорости породило значительное количество инструментов и методов управления: тотальное управление качеством, бенчмаркинг, конкуренция за счет сокращения производственного цикла (time-based competition), аутсорсинг, партнерства, ре-инжиниринг, управление изменениями и т. д. Хотя достигнутые в результате операционные улучшения зачастую были впечатляющими, многие компании были разочарованы своей неспособностью превратить эти достижения в устойчивую прибыльность. И постепенно, почти незаметно, управленческие инструменты заняли место стратегии. По мере того, как менеджеры стремятся к совершенствованию по всем направлениям, они все дальше отходят от жизнеспособных конкурентных позиций.

Операционная эффективность и стратегия необходимы для достижения превосходных результатов, что, в конце концов, является основной целью любого предприятия. Но они действуют совершенно по-разному.

Компания может превзойти конкурентов только в том случае, если ей удастся добиться отличия, которое она сможет сохранить. Она должна обеспечивать большую ценность для клиентов или создавать сопоставимую ценность при меньших затратах, или делать и то, и другое. Далее следует арифметика превосходной прибыльности:
чем выше доставляемая компанией ценность, тем большую цену она вправе взимать; чем выше эффективность (efficiency), тем ниже удельные издержки.

В конечном счете, все различия между компаниями в затратах или ценах обусловлены сотнями действий, необходимых для создания, производства, продажи и доставки их продуктов или услуг, таких как обращение к клиентам, сборка конечной продукции и обучение сотрудников. Издержки возникают в результате выполнения действий, а преимущество по издержкам возникает тогда, когда-то или иное действие выполняется компанией более эффективно, чем ее конкурентами. Аналогичным образом дифференциация возникает как в результате выбора видов деятельности, так и в том, как они выполняются. Таким образом, деятельность является основной единицей конкурентного преимущества. Совокупное преимущество или отставание есть результат всех действий компании, а не только некоторых действий.

Операционная эффективность означает выполнение аналогичных действий лучше, чем их выполняют конкуренты. Операционная эффективность включает, помимо прочего, эффективность (efficiency). Под нею понимается количество практик, которые позволяют компании лучше использовать свои ресурсы, например, уменьшая количество дефектов в продуктах или быстрее разрабатывая более качественные продукты. Напротив, стратегическое позиционирование означает выполнение действий, отличных от действий конкурентов, или выполнение аналогичных действий иными способами.

Различия в операционной эффективности между компаниями могут быть значительными, например, за счет использования более передовых технологий, лучшей мотивации сотрудников или более глубокого понимания управления конкретными видами деятельности. Такие различия в операционной эффективности являются важным источником различий в прибыльности, поскольку они напрямую влияют на относительные позиции по издержкам и уровень дифференциации.

Цепочка создания ценности является основой конкурентного преимущества.

Операционная эффективность означает выполнение действий в цепочке лучше, то есть быстрее или с меньшим количеством затрат и дефектов, чем у конкурентов. Компании могут получить огромные преимущества от операционной эффективности, как это продемонстрировали японские фирмы в 1970-х и 1980-х годах с помощью таких методов, как тотальное управление качеством и постоянное совершенствование. Но с точки зрения конкуренции проблема операционной эффективности заключается в том, что лучшие практики легко копировать.

Граница продуктивности (productivity frontier) постоянно сдвигается вовне по мере развития новых технологий и управленческих подходов. Представьте на мгновение границу продуктивности, которая представляет собой сумму всех существующих лучших практик в любой момент времени. Думайте об этом как о максимальной ценности, которую компания, поставляющая конкретный продукт или услугу, может создать при заданных затратах, используя лучшие доступные технологии, навыки, методы управления и приобретенные ресурсы. Граница продуктивности может иметь отношение к отдельным действиям (activities), группам связанных действий, таких как обработка заказов и изготовление, и ко всем действиям компании. Когда компания повышает операционную эффективность, она двигается по направлению к границе продуктивности. Чем больше компаний проводят бенчмаркинг, тем больше конвергенции в конкурентной борьбе, то есть тем больше компаний неотличимы друг от друга. Постоянный прогресс операционной производительности — необходимое условие высокой прибыльности. Но недостаточное. Мало кому удается успешно конкурировать на основе операционной производительности в течение длительного периода времени, и опережать конкурентов с каждыми днем все трудней. Наиболее очевидной причиной тому является распространение лучших практик. Конкуренты умеют быстро имитировать управленческие техники, новые технологии, усовершенствования во входных потоках ресурсов, и лучшие способы удовлетворения потребительских нужд. Чем более общеупотребительным является решение — т. е. чем в большем количестве ситуаций его можно использовать — тем быстрее оно распространяется.

Стратегическое позиционирование направлено на достижение устойчивого конкурентного преимущества путем сохранения отличительных особенностей компании. Это означает выполнение действий, отличных от действий соперников, или выполнение аналогичных действий разными способами.

В основе стратегического позиционирования лежат три ключевых принципа.

1. Стратегия – это создание уникальной и ценной позиции, предполагающее различный набор действий.

Стратегическая позиция возникает из трех различных источников:

• удовлетворение небольших потребностей многих клиентов (Jiffy Lube поставляет только автомобильные смазочные материалы)

• обслуживание широких потребностей небольшого числа клиентов (Bessemer Trust ориентируется только на очень состоятельных клиентов)

• обслуживание широких потребностей множества клиентов на узком рынке (Carmike Cinemas работает только в городах с населением до 200 000 человек)

2. Стратегия требует от вас идти на компромиссы — выбирать, чего не делать.
Некоторые соревновательные виды деятельности несовместимы; таким образом, успехи в одной области могут быть достигнуты только за счет другой области. Например, мыло Neutrogena позиционируется скорее как лекарственное средство, чем как очищающее средство. Компания говорит «нет» продажам, основанным на дезодорации, отказывается от больших объемов и жертвует эффективностью производства. Напротив, решение Maytag расширить линейку своей продукции и приобрести другие бренды представляет собой неспособность пойти на трудный компромисс: увеличение доходов произошло за счет рентабельности продаж.

3. Стратегия предполагает создание «соответствия» деятельности компании.
Соответствие связано с тем, как деятельность компании взаимодействует и усиливает друг друга. Например, Vanguard Group согласовывает всю свою деятельность со стратегией низких затрат; он распределяет средства непосредственно среди потребителей и минимизирует оборачиваемость портфеля. Соответствие обеспечивает как конкурентное преимущество, так и устойчивость: когда действия взаимно усиливают друг друга, конкурентам нелегко подражать им. Когда Continental Lite попыталась соответствовать некоторым направлениям деятельности Southwest Airlines, но не всей взаимосвязанной системе, результаты оказались катастрофическими.

Сотрудникам нужны рекомендации о том, как развивать стратегическую позицию, а не ставить под угрозу ее, о том, как укрепить уникальность компании, одновременно усиливая соответствие ее деятельности. Эта работа по принятию решения о том, какую целевую группу клиентов и какую именно группу необходимо обслуживать, требует дисциплины, умения устанавливать ограничения и откровенного общения. Очевидно, что стратегия и лидерство неразрывно связаны.

По крайней мере, последнее десятилетие менеджеры были озабочены повышением операционной эффективности. С помощью таких программ, как TQM, они изменили методы своей деятельности, чтобы устранить неэффективность, повысить удовлетворенность клиентов и внедрить передовой опыт. Надеясь идти в ногу с изменениями на границе продуктивности, менеджеры взяли курс на постоянное совершенствование, расширение прав и возможностей, управление изменениями и так называемую обучающуюся организацию.

По мере того, как компании выходят на передовые рубежи, они зачастую могут улучшить сразу несколько показателей эффективности. Например, производители, которые в 1980-е годы переняли японскую практику быстрой переналадки, смогли снизить затраты и одновременно улучшить дифференциацию. То, что когда-то считалось реальным компромиссом (например, между дефектами и затратами), оказалось иллюзиями, порожденными низкой операционной эффективностью. Менеджеры научились отвергать подобные ложные компромиссы.

Постоянное повышение операционной эффективности необходимо для достижения высочайшей прибыльности. Однако обычно этого недостаточно. Немногим компаниям удалось успешно конкурировать на основе операционной эффективности в течение длительного периода, и опережать конкурентов с каждым днем становится все труднее. Наиболее очевидной причиной этого является быстрое распространение передового опыта. Конкуренты могут быстро подражать методам управления, новым технологиям, улучшениям ресурсов и лучшим способам удовлетворения потребностей клиентов. Наиболее общие решения, то есть те, которые можно использовать в различных условиях, распространяются быстрее всего. Посмотрите, как распространение технологий оригинального оборудования ускорилось благодаря поддержке консультантов.

Конкуренция на почве результативности сдвигает границу продуктивности вовне, еще выше поднимая планку для всех. И хотя такая конкуренция производит абсолютное повышение операционной производительности, относительного повышения не происходит ни для кого. Возьмем, к примеру, коммерческую полиграфическую отрасль США с оборотом более 5 миллиардов долларов. Основные игроки — RR Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press и Big Flower Press — конкурируют лицом к лицу, обслуживая все типы клиентов, предлагая один и тот же набор технологий печати, инвестируя значительные средства в то же самое новое оборудование, ускоряющее работу печатных машин и сокращающее численность бригады. Но полученный в результате значительный прирост производительности фиксируется клиентами и поставщиками оборудования, а не сохраняется в высокой прибыльности. Даже рентабельность лидера отрасли Donnelley, стабильно превышавшая 7% в 1980-е годы, упала до менее 4,6% в 1995 году. Эта закономерность проявляется в одной отрасли за другой. Даже японцы, пионеры новой конкуренции, страдают от стабильно низких прибылей.

Вторая причина недостаточности повышения операционной эффективности — конкурентная конвергенция — более тонкая и коварная. Чем больше компаний проводят бенчмаркинг, тем больше они похожи друг на друга. Чем больше конкуренты передают свою деятельность эффективным третьим сторонам, часто одним и тем же, тем более общими становятся эти действия. Поскольку конкуренты подражают друг другу в улучшении качества, времени цикла или партнерских отношениях с поставщиками, стратегии сходятся, и конкуренция превращается в серию заездов по одной и той же трассе, в которых никто не в состоянии одержать верх. Конкуренция, основанная только на операционной эффективности, является взаимно разрушительной и приводит к войнам на истощение, остановить которые можно только ограничив конкуренцию.

Недавняя волна консолидации отраслей посредством слияний вполне объяснима в контексте конкуренции на основе операционной производительности. Движимые давлением производительности, но лишенные стратегического видения, компания за компанией не придумывали лучшей идеи, чем скупить своих конкурентов. Конкурентами, оставшимися в живых, часто становятся те, кто пережил других, а не компании, обладающие реальным преимуществом.

После десятилетия впечатляющего роста операционной эффективности многие компании столкнулись с эффектом уменьшающегося возврата (diminishing returns) дальнейших усилий в этой сфере. Постоянное совершенствование запечатлелось в мозгу менеджеров. Но его инструменты невольно подталкивают компании к имитации и однородности. Постепенно менеджеры позволили операционной эффективности вытеснить стратегию. Результатом является конкуренция с нулевой суммой, статические или снижающиеся цены и давление на затраты, которые ставят под угрозу способность компаний инвестировать в бизнес в долгосрочной перспективе.

Японцы сделали революцию в операционной эффективности в 1970-х и 1980-х годах, внедрив такие новаторские методы, как тотальное управление качеством и постоянное совершенствование. В результате японские производители на протяжении многих лет пользовались существенными преимуществами по цене и качеству.

Но японские компании редко разрабатывали четкие стратегические позиции, подобные тем, которые обсуждаются в этой статье. Те, кто это сделал — например, Sony, Canon и Sega — были скорее исключением, чем правилом. Большинство японских компаний подражают друг другу. Все конкуренты предлагают большинство, если не все виды продуктов, функций и услуг; они используют все каналы и согласовывают конфигурации установок друг друга.

Опасности конкуренции в японском стиле теперь становится легче осознать. В 1980-е годы, когда конкуренты работали далеко от границы производительности, казалось возможным бесконечно выигрывать как по цене, так и по качеству. Все японские компании смогли расти в условиях расширяющейся внутренней экономики и проникновения на мировые рынки. Казалось, их невозможно остановить. Но по мере того, как разрыв в операционной эффективности сокращается, японские компании все чаще попадают в ловушку, которую сами же и создали. Если они хотят избежать взаиморазрушительных сражений, которые сейчас разрушают их производительность, японским компаниям придется изучить стратегию.

Для этого им, возможно, придется преодолеть сильные культурные барьеры. Япония, как известно, ориентирована на консенсус, и компании имеют сильную тенденцию урегулировать различия между людьми, а не подчеркивать их. Стратегия, с другой стороны, требует трудного выбора. У японцев также есть глубоко укоренившаяся традиция обслуживания, которая предрасполагает их идти на все, чтобы удовлетворить любую потребность, которую выражает клиент. Компании, которые конкурируют таким образом, в конечном итоге размывают свое четкое позиционирование, становясь всем для всех клиентов.

Конкурентная стратегия заключается в том, чтобы отличаться от других. Это означает осознанный выбор другого набора действий для создания уникального сочетания ценностей.

Например, авиакомпания Southwest Airlines Company предлагает своим пассажирам дешевые перелеты на небольшие расстояния «от двери к двери» между городами среднего размера или второстепенными аэропортами в крупных городах. Southwest избегает крупных аэропортов и не летает на большие расстояния. Среди ее потребителей — коммивояжеры, семьи и студенты. Частые отправления и низкие цены Southwest привлекают чувствительных к цене потребителей, которые в противном случае воспользовались бы автобусом или машиной, и путешественников, предпочитающих удобство, которые на других маршрутах выбрали бы авиакомпанию полного профиля.

Большинство менеджеров описывают стратегическое позиционирование с точки зрения своих клиентов: «Southwest Airlines обслуживает путешественников, чувствительных к цене и удобству». Но суть стратегии заключается в действиях — выборе выполнения действий иначе или выполнения действий, отличных от действий конкурентов. В противном случае стратегия — это не что иное, как маркетинговый слоган, не выдерживающий конкуренции.

Авиакомпания с полным спектром услуг настроена на доставку пассажиров практически из любой точки, А в любую точку Б. Чтобы добраться до большого количества пунктов назначения и обслуживать пассажиров стыковочными рейсами, авиакомпании с полным спектром услуг используют систему, сосредоточенную в крупных аэропортах. Чтобы привлечь пассажиров, желающих большего комфорта, они предлагают обслуживание первого или бизнес-класса. Для размещения пассажиров, которым необходимо пересесть на самолет, они согласовывают расписание, оформляют и передают багаж. Поскольку некоторым пассажирам придется путешествовать в течение многих часов, авиакомпании с полным спектром услуг предлагают питание.

Southwest же, напротив, все свои действия направляет на предоставление недорогого, удобного сервиса на конкретном типе маршрутов. Благодаря тому, что посадка в самолет длится всего 15 минут (включая рулежку), самолеты Southwest проводят в воздухе больше времени, чем самолеты конкурентов, при этом компания осуществляет более частые рейсы с меньшим авиапарком. Southwest не кормит пассажиров в полете, не продает билеты с заранее указанными местами, не предлагает мест иных, кроме экономичного, классов, и не осуществляет трансфер багажа с других авиалиний. Автоматическая продажа билетов прямо в посадочной зоне поощряет пассажиров обходиться без услуг турагентов, что позволяет Southwest сэкономить на комиссионных.

Southwest заняла уникальную и ценную стратегическую позицию, основанную на специальном наборе действий. На маршрутах, обслуживаемых Southwest, авиакомпания с полным спектром услуг никогда не может быть такой удобной и дешевой.

Ikea, глобальный ритейлер мебели, базирующийся в Швеции, также имеет четкое стратегическое позиционирование. Ikea ориентирована на молодых покупателей мебели, которым нужен стиль по низкой цене. Что превращает эту маркетинговую концепцию в стратегическое позиционирование, так это специально разработанный набор действий, которые заставляют ее работать. Как и Southwest, Ikea решила вести свою деятельность иначе, чем ее конкуренты.

Стратегическую конкуренцию можно рассматривать как процесс занятия новых позиций, которые переманивают покупателей у имеющихся позиций или привлекают на рынок новых потребителей. Например, супермагазины, предлагающие «глубокий» набор товаров одной категории отнимают долю рынка у универмагов с широким, но ограниченным ассортиментом во многих категориях. Торговля по каталогам приваживает тех, кто ценит удобство. В принципе, старожилы и предприниматели имеют одинаковые проблемы при поиске новых стратегических позиций. На практике, новые игроки зачастую имеют превосходство.

Стратегическое позиционирование часто неочевидно, и его поиск требует творческого подхода и проницательности. Новые участники часто открывают для себя уникальные позиции, которые были доступны, но просто упускались из виду авторитетными конкурентами. Ikea, например, выявила группу клиентов, которую игнорировали или обслуживали плохо. Выход Circuit City Stores на рынок подержанных автомобилей, CarMax, основан на новом способе ведения деятельности — обширном ремонте автомобилей, гарантиях на продукцию, ценообразовании без торга, продуманном использовании внутреннего финансирования клиентов — который уже давно открыт для традиционных игроков.

Новые игроки могут преуспеть, заняв позицию, которую когда-то занимал конкурент, но уступила в результате многих лет имитации и пересечения позиций. А участники из других отраслей могут создавать новые позиции благодаря отличительным видам деятельности, взятым из других их предприятий.

Однако чаще всего новые позиции открываются из-за перемен. Возникают новые группы клиентов или случаи покупок; новые потребности возникают по мере развития общества; появляются новые каналы сбыта; разрабатываются новые технологии; становятся доступными новые машины или информационные системы. Когда происходят такие изменения, новые игроки, не обремененные долгой историей в отрасли, часто могут легче осознать потенциал нового способа конкуренции. В отличие от традиционных игроков, новички могут быть более гибкими, поскольку им не приходится идти на компромиссы со своей существующей деятельностью.

Рассмотрим типичный мебельный магазин. В выставочных залах представлены образцы товара. В одной зоне может быть 25 диванов; в другом будут представлены пять обеденных столов. Но эти товары представляют собой лишь часть выбора, доступного покупателям. Десятки книг, в которых представлены образцы тканей, образцов древесины или альтернативных стилей, предлагают покупателям тысячи разновидностей продукции на выбор. Продавцы часто сопровождают покупателей по магазину, отвечая на вопросы и помогая им сориентироваться в этом лабиринте выбора. Как только клиент делает выбор, заказ передается стороннему производителю. Если повезет, мебель будет доставлена к клиенту домой в течение шести-восьми недель. Это цепочка создания стоимости, которая максимизирует индивидуализацию и обслуживание, но делает это с высокими затратами.

Напротив, Ikea обслуживает потребителей, которые счастливы пожертвовать сервисом ради низких цен. Вместо того чтобы держать штат продавцов, следующих за покупателями по пятам по всему магазину, Ikea задействует модель самообслуживания на основе простой и понятной выкладки товара в магазине. Вместо того чтобы целиком полагаться на сторонних производителей, Ikea сама разрабатывает недорогую, модульную мебель для самостоятельной сборки, которая отвечает ее позиционированию. В своих гигантских магазинах Ikea выставляет все товары «в интерьере» тех или иных комнат, так что покупателям не требуется помощь декоратора, чтобы представить, как одно сочетается с другим. К выставочным залам примыкает складская секция, где товары в коробках размещены на стеллажах. Предполагается, что покупатель самостоятельно забирает и отвозит товар, а Ikea продаст вам даже багажник на крышу машины, который вы сможете вернуть при следующем посещении. Хотя по большей части позиция «недорогого» магазина базируется на принципе «сделай сам», Ikea предлагает ряд дополнительных услуг, которые не предлагают конкуренты. Детские комнаты. Долгие часы работы. Эти услуги идеально подходят молодым, небогатым покупателям с детьми (но без няни), которым, ввиду необходимости зарабатывать на жизнь, приходится ходить по магазинам в поздние часы.

Стратегические позиции возникают из трех различных источников, которые не являются взаимоисключающими и часто пересекаются.
Во-первых, позиционирование может быть основано на производстве подмножества отраслевых продуктов или услуг. Я называю позиционированием на основе ассортимента (variety-based positioning), поскольку оно базируется скорее на выборе конкретного набора товаров и услуг, чем на выборе потребительского сегмента. Такое позиционирование имеет экономический смысл, когда компания умеет лучше всех производить конкретные товары или услуги, используя отличительный набор действий (activities).

Например, Jiffy Lube International специализируется на автомобильных смазочных материалах и не предлагает других услуг по ремонту или техническому обслуживанию автомобилей. Ее цепочка создания стоимости обеспечивает более быстрое обслуживание с меньшими затратами, чем ремонтные мастерские с более широкой линейкой, и эта комбинация настолько привлекательна, что многие клиенты делят свои покупки на подразделения, покупая замену масла у узкого конкурента, Jiffy Lube, и обращаясь к конкурентам за другими услугами.

Vanguard Group, лидер в отрасли взаимных фондов, является еще одним примером позиционирования, основанного на разнообразии. Vanguard предлагает множество фондов обыкновенных акций, облигаций и фондов денежного рынка, которые предлагают предсказуемые результаты и минимальные расходы. Инвестиционный подход компании сознательно жертвует возможностью достижения выдающихся результатов в течение одного года ради хороших относительных результатов в каждом году. Vanguard известен, например, своими индексными фондами. Он избегает ставок на процентные ставки и избегает узких групп акций. Управляющие фондами поддерживают низкие уровни торговли, что сдерживает расходы; кроме того, компания отговаривает клиентов от быстрой покупки и продажи, поскольку это приводит к увеличению затрат и может вынудить управляющего фондом торговать, чтобы привлечь новый капитал и собрать наличные для погашения. Vanguard также придерживается последовательного и экономичного подхода к управлению дистрибуцией, обслуживанием клиентов и маркетингом. Многие инвесторы включают в свой портфель один или несколько фондов Vanguard, покупая при этом агрессивно управляемые или специализированные фонды у конкурентов.

Люди, которые используют Vanguard или Jiffy Lube, реагируют на превосходную цепочку создания стоимости для определенного типа услуг. Позиционирование на основе разнообразия может обслуживать широкий круг клиентов, но для большинства оно удовлетворит лишь часть их потребностей.

Второй основой позиционирования является удовлетворение большинства или всех потребностей определенной группы клиентов. Я называю это позиционированием на основе нужд (needs-based positioning), которое ближе всего к традиционным размышлениям о целевых потребительских сегментах. Этот подход свойственен ситуациям, в которых имеются группы потребителей с отличающимися нуждами, так что специально подобранный набор действий лучше всего удовлетворяет нужды конкретных потребителей. Некоторые группы клиентов более чувствительны к цене, чем другие, требуют различных функций продукта и нуждаются в различном объеме информации, поддержки и услуг. Клиенты Ikea — хороший пример такой группы. Ikea стремится удовлетворить все потребности своих целевых клиентов в предметах интерьера, а не только их часть. Вариации позиционирования на основе нужд возникают, когда у одних и тех же потребителей имеются различные нужды на разные случаи жизни или для разных типов транзакций. Например, один и тот же человек может иметь различные нужды при поездках по делам и поездах с семьей на отдых.
Большинству менеджеров интуитивно понятно, что они рассматривают свой бизнес с точки зрения потребностей клиентов, которые они удовлетворяют. Однако важнейший элемент позиционирования, основанного на потребностях, совсем не интуитивен и часто упускается из виду. Различия в потребностях не приведут к значимым позициям, если не будет различаться и лучший набор действий для их удовлетворения. Если бы это было не так, каждый конкурент мог бы удовлетворить одни и те же потребности, и в позиционировании не было бы ничего уникального или ценного.

Третьей основой позиционирования является сегментирование клиентов, к которым можно получить доступ разными способами. Хотя их потребности аналогичны потребностям других клиентов, наилучшая конфигурация действий для их достижения иная. Я называю это позиционированием на основе доступа (access-based positioning). Доступ может быть функцией географического местонахождения потребителей или масштаба потребителей, или чего угодно еще, что требует иного набора действий, чтобы «добраться» до потребителей наилучшим образом. Сегментирование по доступу менее распространено и менее понятно, чем первые два типа позиционирования. К примеру, Carmike Cinemas управляет кинотеатрами исключительно в населенных пунктах с населением менее 200 тысяч человек. Каким образом Carmike делает деньги на рынках, которые не только малы, но и не могут дать столь же высокую цену за билет, что в крупных городах? Она делает это благодаря такому набору действий, который приводит к «стройной» структуре затрат. Потребителей в маленьких городах можно обслуживать в стандартных, недорогих кинотеатрах с меньшим количеством залов и менее сложной технологией показа, чем в крупных городах. Доступ может зависеть от географии клиентов или масштаба клиентов, а также от чего-то еще, что требует другого набора действий для наилучшего охвата клиентов. Потребители из сельской местности по сравнению с городскими являются одним из примеров различий в деятельности, обусловливающих доступ.

Связь с общими стратегиями

В книге «Конкурентная стратегия» я представил концепцию общих стратегий — лидерство в издержках, дифференциация и фокус — для представления альтернативных стратегических позиций в отрасли. Общие стратегии остаются полезными для характеристики стратегических позиций на самом простом и широком уровне.

Например, Vanguard является примером стратегии лидерства по затратам, в то время как Ikea, с ее узкой группой потребителей, является примером фокуса на основе затрат. Neutrogena — фокусный дифференциатор. Основы позиционирования — разнообразие, нужды или доступ — возносят понимание типовых стратегий на более высокий уровень специфичности. Ikea и Southwest, например, обе исповедуют фокус на основе затрат (cost-based focusers), но фокус Ikea основывается на нуждах конкретной группы потребителей, а фокус Southwest основывается на предложении конкретного разнообразия услуг.

Структура общих стратегий привела к необходимости выбора, чтобы не попасть в ловушку между тем, что я тогда назвал внутренними противоречиями различных стратегий. Эти противоречия объясняются компромиссом между действиями несовместимых позиций. Свидетельством тому является Continental Lite, который пытался, но не смог конкурировать сразу в двух направлениях.

Позиционирование — это не только поиск ниши. Позиция, возникающая из любого источника, может быть широкой или узкой. Целенаправленный конкурент, такой как Ikea, ориентируется на особые потребности определенной группы клиентов и соответствующим образом строит свою деятельность. Концентрированные конкуренты процветают за счет групп клиентов, которые обслуживаются чрезмерно (и, следовательно, по завышенной цене) со стороны более широко ориентированных конкурентов или недостаточно обслуживаются (и, следовательно, занижаются цены). Конкурент с широкой направленностью, например, Vanguard или Delta Air Lines, обслуживает широкий круг клиентов, выполняя набор действий, предназначенных для удовлетворения их общих потребностей. Он игнорирует или лишь частично удовлетворяет наиболее специфические потребности определенных групп клиентов.

Что бы ни лежало в основе — ассортимент, нужды или доступ, или комбинация трех — позиционирование требует специально подобранного набора действий, поскольку оно всегда является функцией различий на стороне предложения, т. е. различий в действиях. Однако позиционирование не всегда является функцией различий на стороне спроса (потребителя). Позиционирование на основе ассортимента или доступа, в частности, не основывается ни на каких потребительских различиях. Однако на практике различия в разнообразии или доступе часто сопровождают различия в потребностях. Вкусы, то есть потребности, клиентов Carmike из маленьких городков, например, больше склоняются к комедиям, вестернам, боевикам и семейным развлечениям.

Определив позиционирование, мы можем теперь начать отвечать на вопрос: «Что такое стратегия?» Стратегия — это создание уникальной и ценной позиции, включающее в себя различный набор действий. Если бы существовала только одна идеальная позиция, не было бы необходимости в стратегии. Перед компаниями тогда стояла бы одна-единственная задача — овладеть этой позицией первыми и удерживать ее. Сущность стратегического позиционирования состоит в выборе действий, отличающихся от действий конкурентов. Если бы один и тот же набор действий наилучшим образом производил все разнообразие, удовлетворял все нужды или обеспечивал доступ ко всем потребителям, компании могли бы с легкостью переходить от одного к другому, и тогда конечные результаты деятельности определялись бы операционной результативностью.

Однако выбора уникальной позиции недостаточно, чтобы гарантировать устойчивое преимущество. Ценная позиция провоцирует имитации со стороны конкурентов, которые могут скопировать ее тем или иным способом.

Во-первых, конкурент может репозиционировать себя, чтобы встать вровень с лидером. JC Penney, например, перепозиционирует себя из клона Sears в более высококлассную, ориентированную на моду розничную торговлю мягкими товарами. Второй и более распространенный тип имитации — стрэддлинг (straddling). Стрэддлер стремится овладеть выгодами успешной позиции и при этом сохранить свою нынешнюю позицию. Он прививают новые черты, услуги или технологии тем видам деятельности, которые они уже осуществляют. Тем, кто утверждает, что конкуренты могут скопировать любую рыночную позицию, полезно обратиться к примеру отрасли пассажирских авиаперевозок.

Для тех, кто утверждает, что конкуренты могут скопировать любую рыночную позицию, авиационная отрасль является идеальным примером. Казалось бы, практически любой конкурент может имитировать деятельность любой другой авиакомпании. Любая авиакомпания может купить одни и те же самолеты, арендовать выходы на посадку и воспользоваться услугами меню, билетов и обработки багажа, предлагаемыми другими авиакомпаниями.

Continental Airlines увидела, насколько хорошо обстоят дела у Southwest, и решила перейти на другую сторону. Сохраняя свою позицию авиакомпании с полным спектром услуг, Continental также намеревалась конкурировать с Southwest на ряде прямых маршрутов. Авиакомпания назвала новую услугу Continental Lite. Это устранило питание и первоклассное обслуживание, увеличило частоту отправлений, снизило тарифы и сократило время ожидания у выхода на посадку. Поскольку Continental оставалась авиакомпанией с полным спектром услуг на других маршрутах, она продолжала использовать турагентов и свой смешанный парк самолетов, а также обеспечивать проверку багажа и распределение мест.

Но стратегическая позиция не является устойчивой, если в ней не содержатся компромиссы (trade-offs) с другими позициями. Компромиссы возникают, когда действия несовместимы. Проще говоря, компромисс означает, что чем больше одного, тем меньше другого. Авиакомпания может кормить в полете — увеличивая издержки и время пребывания самолетов на земле — а может и не кормить, но нельзя добиться и того, и другого, существенно не проиграв в чем-либо. Компромиссы заставляют делать выбор и защищают от репозиционеров и стрэддлеров.

Рассмотрим мыло Neutrogena. Позиционирование Neutrogena Corporation, основанное на разнообразии, основано на «благоприятном для кожи» мыле, химически чистом мыле, специально разработанным для поддержания кислотно-щелочного баланса кожи. Благодаря большому количеству специалистов, привлечению дерматологов, маркетинговая стратегия Neutrogena больше похожа на стратегию фармацевтической компании, чем производителя мыла. Она размещает рекламу в медицинских журналах, рассылает прямую почтовую рассылку врачам, посещает медицинские конференции и проводит исследования в собственном Институте ухода за кожей. Чтобы укрепить свое позиционирование, Neutrogena первоначально сосредоточила распространение на аптеках. Neutrogena использует медленный и более дорогой производственный процесс для формования мыла.

При выборе позиции компания отказалась от использования дезодорантов и смягчителей кожи, которые многие потребители желали бы иметь в составе своего мыла. Компания отказалась от преимущества больших объемов продаж через супермаркеты и ценового стимулирования. Она пожертвовала экономичностью производства, чтобы получить требуемые атрибуты продукта. При изначальном позиционировании Neutrogena пошла на целый ряд подобных жертв, которые защищали ее от имитаторов. Компромиссы возникают вследствие трех причин.

Компромиссы возникают по трем причинам. Во-первых, это несоответствие имиджа или репутации. Компания, известная тем, что предоставляет один вид ценности, может не заслужить доверия и сбить с толку клиентов (или даже подорвать свою репутацию), если она предлагает другой вид ценности или пытается одновременно предложить две несовместимые вещи. Например, мылу Ivory, занимающему позицию простого и недорогого повседневного мыла, будет трудно изменить свой имидж, чтобы он соответствовал премиальной «медицинской» репутации Neutrogena. Усилия по созданию нового имиджа в крупной отрасли обычно обходятся в десятки или даже сотни миллионов долларов, что является мощным барьером для имитации.

Во-вторых, что более важно, компромиссы возникают из действий (activities) как таковых. Различные позиции (и разработанные под них действия) требуют разных конфигураций продуктов, разного оборудования, разного поведения сотрудников, разных навыков и других систем управления. Многие компромиссы являются отражением негибкости оборудования, людей или систем. Чем сильнее Ikea затачивает свои действия под низкие затраты, понуждая потребителей самостоятельно осуществлять доставку и сборку, тем менее она становится способной удовлетворить покупателей с более высокими запросами к обслуживанию. Однако компромиссы могут быть еще более базового свойства. В общем и целом, ценности наносится ущерб, если действие избыточно (overdesigned) или недостаточно (underdesigned). Например, если некий продавец в состоянии оказать обслуживание высокого уровня одному потребителю и никакого обслуживания — другому, то талант этого продавца (значит, часть затрат на него) на второго покупателя будет расходоваться впустую. Более того, производительность может стать выше, когда разнообразие в действии ограничено. Предоставляя высокий уровень обслуживания постоянно, наш продавец и в целом действие под шапкой «продажи» могут зачастую добиться экономии от обучения и масштаба (efficiencies of learning and scale). Наконец, компромиссы проистекают из ограничений внутренних координации и контроля. Четко выбирая конкурировать тем или иным способом, высшее руководство четко определяет приоритеты организации. Компании, которые пытаются быть всем для всех клиентов, напротив, рискуют запутаться, поскольку сотрудники пытаются принимать повседневные операционные решения без четкой структуры.

Компромиссы в позиционировании широко распространены в конкурентной борьбе и важны для стратегии. Они создают необходимость выбора и целенаправленно ограничивают то, что предлагает компания. Они сдерживают рассредоточение или перепозиционирование, поскольку конкуренты, применяющие такие подходы, подрывают их стратегии и снижают ценность их существующей деятельности.

Компромиссы в конечном итоге остановили Continental Lite. Авиакомпания потеряла сотни миллионов долларов, а генеральный директор потерял работу. Ее самолеты задерживались при вылете из перегруженных узловых городов или замедлялись у ворот из-за передачи багажа. Поздние рейсы и их отмены порождали тысячи жалоб в день. Continental Lite не могла позволить себе конкурировать по цене и при этом платить стандартные комиссионные турагентам, но и не могла обойтись без агентов для своего бизнеса с полным спектром услуг. Авиакомпания пошла на компромисс, сократив комиссии на все континентальные рейсы по всем направлениям. Точно так же он не мог себе позволить предлагать те же льготы для часто летающих пассажиров путешественникам, которые платят гораздо более низкие цены на билеты за услугу Lite. Она снова пошла на компромисс, снизив вознаграждения по всей программе Continental для часто летающих пассажиров. Результат: разгневанные турагенты и клиенты с полным спектром услуг.

Continental пыталась конкурировать сразу в двух направлениях. Стремясь быть недорогой на одних маршрутах и полноформатной на других, Continental заплатила чудовищную цену за попытку усидеть на двух стульях. Если бы между двумя позициями не существовало компромиссов, Continental могла бы преуспеть. Но отсутствие подобных дилемм — это опасная полуправда, от которой менеджерам необходимо себя отучать. Качество не бывает бесплатным. Удобство Southwest, один из видов высокого качества, находится в соответствии с низкими затратами, поскольку ее частые рейсы поддерживаются целым рядом низкозатратных практик: высокой оборачиваемостью на земле и автоматической продажей билетов, например. Однако другие измерения качества работы авиакомпании — точное место в салоне, питание, трансфер багажа — требуют затрат. В целом, ложные компромиссы между издержками и качеством возникают, в основном, когда имеют место чрезмерные или недостаточные усилия, слабый контроль или низкая точность или слабая координация. Одновременное совершенствование издержек и дифференциации возможно только когда компания находится далеко позади границы продуктивности или когда граница сдвигается вперед. Но на границе, когда компании овладели текущими лучшими практиками, компромисс между затратами и дифференциацией весьма реален.

За последнее десятилетие, когда менеджеры значительно повысили операционную эффективность, они усвоили идею о том, что устранение компромиссов — это хорошо. Но если не будет компромиссов, компании никогда не добьются устойчивого преимущества. Им придется бежать все быстрее и быстрее, чтобы оставаться на месте.

Возвращаясь к вопросу: что такое стратегия? мы видим, что компромиссы добавляют к ответу новое измерение. Стратегия — это поиск компромиссов в конкурентной борьбе. Суть стратегии заключается в выборе того, чего не следует делать. Без компромиссов не было бы необходимости выбора и, следовательно, не было бы необходимости в стратегии. Любая хорошая идея может и будет быстро скопирована. Опять же, производительность снова будет полностью зависеть от операционной эффективности.

Выбор позиционирования определяет не только то, какую деятельность будет осуществлять компания и как она будет конфигурировать отдельные виды деятельности, но также и то, как эти виды деятельности связаны друг с другом. В то время как операционная эффективность заключается в достижении совершенства в отдельных видах деятельности или функциях, стратегия заключается в сочетании действий.

Высокая оборачиваемость самолетов Southwest на земле, позволяющая добиваться более частых вылетов и более высокого коэффициента использования самолетов, имеет существенное значение для ее позиционирования «удобства и дешевизны». Но как Southwest достигает этого? Частично ответ кроется в хорошо оплачиваемых наземных обслуживающих бригад, производительности которых способствуют гибкие профсоюзные правила. Но большая часть ответа заключается в том, как Southwest осуществляет другие виды деятельности. Без питания, без распределения мест и без перевозки багажа Southwest избегает необходимости выполнять действия, которые замедляют работу других авиакомпаний. Она выбирает аэропорты и маршруты, чтобы избежать заторов, приводящих к задержкам. Строгие ограничения Southwest на тип и длину маршрутов делают возможным стандартизацию самолетов: каждый самолет — это Боинг 737.

Какова основная компетенция Southwest? Ключевые факторы успеха? Правильный ответ: все имеет значение. Стратегия Southwest включает в себя целую систему действий, а не набор частей. Ее конкурентное преимущество заключается в том, что ее деятельность сочетается и усиливает друг друга.

Стратегическое соответствие блокирует подражателей, создавая цепочку, прочность которой равна ее самому сильному звену. Как и в большинстве компаний с хорошей стратегией, деятельность Southwest дополняет друг друга, создавая реальную экономическую ценность. Например, стоимость одного действия снижается из-за способа выполнения других действий. Аналогично, ценность одного вида деятельности для клиентов может быть повышена за счет других видов деятельности компании. Именно таким образом стратегическое соответствие создает конкурентное преимущество и превосходную прибыльность.

Важность соответствия между функциональными политиками — одна из старейших идей в стратегии. Однако постепенно оно было вытеснено из повестки дня управления. Вместо того чтобы рассматривать компанию в целом, менеджеры обратились к «основным» компетенциям, «критическим» ресурсам и «ключевым» факторам успеха. На самом деле соответствие является гораздо более важным компонентом конкурентного преимущества, чем многие думают.

Соответствие важно, поскольку отдельные виды деятельности часто влияют друг на друга. Например, опытный отдел продаж дает большее преимущество, когда продукт компании воплощает в себе технологии премиум-класса, а ее маркетинговый подход делает упор на помощь и поддержку клиентов. Производственная линия с большим разнообразием моделей становится более ценной в сочетании с системой инвентаризации и обработки заказов, которая сводит к минимуму необходимость хранения готовой продукции, процессом продаж, способным объяснять и поощрять индивидуализацию, а также рекламной темой, подчеркивающей преимущества продукта. вариации, отвечающие особым потребностям клиента. Такая взаимодополняемость широко распространена в стратегии. Хотя некоторое соответствие между видами деятельности носит общий характер и применимо ко многим компаниям, наиболее ценное соответствие является специфичным для стратегии, поскольку оно повышает уникальность позиции и расширяет возможности компромиссов.

Существует три типа соответствия, хотя они не являются взаимоисключающими. Соответствие первого порядка — это простая согласованность (simple consistency) между каждым действием (функцией) и стратегией в целом. Например, Vanguard выстраивает все свои действия в соответствии со стратегией низких издержек. Компания минимизирует оборачиваемость портфеля и не нуждается в услугах высокооплачиваемых менеджеров. Компания осуществляет дистрибьюцию фондов напрямую, избегая комиссионных выплат брокерам. Она также ограничивает объем рекламы, полагаясь взамен на общественные связи и рекомендации, распространяемые «из уст в уста» (word-of-mouth). Бонусы сотрудников увязаны с экономией затрат. Согласованность гарантирует, что конкурентные преимущества действий аккумулируются, а не размывают или уничтожают друг друга. Это облегчает коммуникацию стратегии потребителям, сотрудникам и акционерам и повышает эффективность внедрения за счет однонаправленных действий.

Соответствие второго порядка возникает, когда действия усиливают друг друга (reinforcing). Neutrogena, например, продает продукцию высококлассным отелям, желающим предложить своим гостям мыло, рекомендованное дерматологами. Отели предоставляют Neutrogena право использовать свою обычную упаковку, требуя при этом, чтобы на другом мыле было указано название отеля. Попробовав Neutrogena в роскошном отеле, гости с большей вероятностью купят его в аптеке или спросят об этом у врача. Таким образом, медицинская и гостиничная маркетинговая деятельность Neutrogena дополняют друг друга, снижая общие маркетинговые затраты.

В другом примере корпорация Bic продает узкую линейку стандартных недорогих ручек практически на все основные потребительские рынки (розничный, коммерческий, рекламный и бесплатный) практически по всем доступным каналам. Как и в случае с любым позиционированием, основанным на ассортименте, обслуживающим широкую группу клиентов, Bic подчеркивает общую потребность (низкую цену за приемлемую ручку) и использует маркетинговые подходы с широким охватом (большой штат продаж и интенсивная телевизионная реклама). Bic получает преимущества от единообразия почти во всех видах деятельности, включая дизайн продукции, в котором особое внимание уделяется простоте производства, заводы, сконфигурированные с учетом низких затрат, агрессивные закупки для минимизации материальных затрат и собственное производство деталей, когда этого требует экономика.

Соответствие третьего порядка идет дальше взаимного усиления действия и выражается в том, что я называю оптимизацией усилий (optimization of effort). The Gap, компания розничной торговли повседневной одеждой, считает наличие товаров в магазинах важнейшим элементов своей стратегии. Наличие товара можно обеспечить либо держа запас в магазинах, либо за счет пополнения запасов со складов (restocking). The Gap оптимизировала свои усилия в этой сфере за счет практически ежедневного пополнения базового ассортимента с трех главных складов, минимизируя таким образом необходимость держать большой запас в магазинах. Упор на пополнение запасов со складов делается потому, что в ассортиментной стратегии Gap делает упор на несколько базовых моделей с относительно узкой цветовой гаммой. Покуда сопоставимые ритейлеры добиваются оборачиваемости запасов в 3−4 раза в год, оборачиваемость запасов в Gap достигает 7,5 раз. Быстрая оборачиваемость запасов, кроме того, снижает издержки, связанные с коротким модельным циклом длительностью от 6 до 8 недель.

Картирование систем деятельности

Карты системы деятельности, подобные этой для lkea, показывают, как стратегическая позиция компании содержится в наборе специально разработанных мероприятий, предназначенных для ее реализации. В компаниях с четкой стратегической позицией ряд стратегических тем более высокого порядка (темно-серого цвета) можно определить и реализовать посредством кластеров тесно связанных между собой видов деятельности (светло-серого цвета) .

Карты систем деятельности могут быть полезны для изучения и укрепления стратегического соответствия. Этот процесс должен направлять ряд основных вопросов. Во-первых, соответствует ли каждый вид деятельности общему позиционированию — производимым сортам, удовлетворяемым потребностям и типу клиентов, к которым осуществляется доступ? Попросите лиц, ответственных за каждый вид деятельности, определить, как другие виды деятельности внутри компании улучшают или ухудшают их эффективность. Во-вторых, существуют ли способы усиления того, как виды деятельности и группы видов деятельности усиливают друг друга? Наконец, могут ли изменения в одном виде деятельности устранить необходимость выполнения других?

Координация и обмен информацией между видами деятельности для устранения избыточности и минимизации напрасных усилий являются наиболее основными типами оптимизации усилий. Но есть и более высокие уровни. Например, выбор конструкции продукта может устранить необходимость в послепродажном обслуживании или позволить клиентам самостоятельно выполнять сервисные операции. Аналогичным образом, координация с поставщиками или каналами сбыта может устранить необходимость проведения некоторых внутренних мероприятий, таких как обучение конечных пользователей.

Во всех трех типах соответствия целое имеет большее значение, чем любая отдельная часть. Конкурентное преимущество вырастает из всей системы деятельности. Соответствие видов деятельности существенно снижает затраты или увеличивает дифференциацию. Помимо этого, конкурентоспособная ценность отдельных видов деятельности (или связанных с ними навыков, компетенций или ресурсов) не может быть отделена от системы или стратегии. Таким образом, в конкурентных компаниях объяснение успеха определением индивидуальных сильных сторон, основных компетенций или критически важных ресурсов может ввести в заблуждение. Список сильных сторон охватывает множество функций, и одна сильная сторона сочетается с другими. Полезнее мыслить в терминах тем, которые пронизывают многие виды деятельности, таких как низкие затраты, конкретное понятие обслуживания клиентов или конкретное представление о доставляемой ценности. Эти темы воплощены в группах тесно связанных между собой видов деятельности.

Стратегическое соответствие многих видов деятельности имеет основополагающее значение не только для конкурентного преимущества, но и для устойчивости этого преимущества. Конкуренту труднее выполнить ряд взаимосвязанных действий, чем просто имитировать конкретный подход отдела продаж, согласовать технологию процесса или воспроизвести набор функций продукта. Позиции, основанные на системах действий, гораздо более устойчивы, чем позиции, основанные на отдельных видах деятельности.

Рассмотрим это простое упражнение. Вероятность того, что конкуренты смогут сравниться с каким-либо видом деятельности, часто меньше единицы. Вероятности затем быстро суммируются, делая совпадение всей системы крайне маловероятным (0,9×0,9 = 0,81; 0,9×0,9×0,9×0,9 = 0,66 и т. д.). Существующие компании, которые попытаются изменить позиционирование или оседлать свою деятельность, будут вынуждены перенастроить многие виды деятельности. И даже новые участники, хотя они и не сталкиваются с компромиссами, с которыми сталкиваются устоявшиеся конкуренты, по-прежнему сталкиваются с огромными барьерами на пути к имитации.

Чем больше позиционирование компании опирается на системы деятельности второго и третьего порядка, тем более устойчивым будет ее преимущество. Такие системы по самой своей природе обычно трудно распутать за пределами компании и, следовательно, трудно имитировать. И даже если конкуренты смогут выявить соответствующие взаимосвязи, им будет сложно их воспроизвести. Достичь соответствия сложно, поскольку оно требует интеграции решений и действий многих независимых подразделений.

Конкурент, стремящийся соответствовать системе деятельности, мало что выиграет, имитируя только некоторые виды деятельности и не соответствуя ей в целом. Производительность не улучшается; оно может снизиться. Вспомните катастрофическую попытку Continental Lite подражать Southwest.

Наконец, соответствие деятельности компании создает давление и стимулы для повышения операционной эффективности, что еще больше затрудняет имитацию. Соответствие означает, что плохая успеваемость в одном виде деятельности приведет к ухудшению результативности в других, в результате чего слабые стороны будут выявлены и привлекут больше внимания. И наоборот, улучшения в одном виде деятельности принесут дивиденды в других. Компании, которые хорошо подходят друг другу по своей деятельности, редко приглашают жертв. Их превосходство в стратегии и исполнении только усугубляет их преимущества и создает препятствия для подражателей.

Когда действия дополняют друг друга, конкуренты не получат от подражания мало пользы, если не будут успешно соответствовать всей системе. Такие ситуации, как правило, способствуют конкуренции по принципу «победитель получает все». Компания, создающая лучшую систему деятельности — например, Toys R Us — побеждает, в то время как конкуренты со схожими стратегиями — Child World и Lionel Leisure — отстают. Таким образом, поиск новой стратегической позиции часто предпочтительнее, чем быть вторым или третьим имитатором занятой позиции.

Наиболее жизнеспособными являются те позиции, системы деятельности которых несовместимы из-за компромиссов. Стратегическое позиционирование устанавливает правила компромисса, которые определяют, как отдельные виды деятельности будут конфигурироваться и интегрироваться. Рассмотрение стратегии с точки зрения систем деятельности только проясняет, почему организационная структура, системы и процессы должны быть специфичными для стратегии. Адаптация организации к стратегии, в свою очередь, делает взаимодополняемость более достижимой и способствует устойчивости.

Одним из последствий является то, что стратегические позиции должны иметь горизонт десятилетия или более, а не одного цикла планирования. Непрерывность способствует улучшению отдельных видов деятельности и согласованности между ними, позволяя организации создавать уникальные возможности и навыки, адаптированные к ее стратегии. Непрерывность также укрепляет идентичность компании.

И наоборот, частые изменения в позиционировании обходятся дорого. Компания должна не только перенастроить отдельные виды деятельности, но и перестроить целые системы. Некоторые виды деятельности могут никогда не догнать колеблющуюся стратегию. Неизбежным результатом частых изменений в стратегии или, прежде всего, неспособности выбрать четкую позицию является «я тоже» или хеджированные конфигурации деятельности, несогласованность между функциями и организационный диссонанс.

Что такое стратегия? Теперь мы можем завершить ответ на этот вопрос. Стратегия создает соответствие между видами деятельности компании. Успех стратегии зависит от хорошего выполнения многих задач, а не только нескольких, и их интеграции. Если между видами деятельности нет согласованности, то не будет четкой стратегии и не будет устойчивости. Менеджмент возвращается к более простой задаче надзора за независимыми функциями, а операционная эффективность определяет относительную производительность организации.

Почему так много компаний не имеют стратегии? Почему менеджеры избегают стратегического выбора? Или, разработав их в прошлом, почему менеджеры так часто позволяют стратегиям разрушаться и размываться?

Обычно считается, что угрозы стратегии исходят извне компании из-за изменений в технологии или поведения конкурентов. Хотя внешние изменения могут стать проблемой, большая угроза стратегии часто исходит изнутри. Разумная стратегия подрывается ошибочным взглядом на конкуренцию, организационными неудачами и, особенно, желанием роста.

Менеджеры запутались в необходимости делать выбор. Когда многие компании работают далеко от границы производительности, компромиссы кажутся ненужными. Может показаться, что хорошо управляемая компания должна быть способна побеждать своих неэффективных конкурентов по всем направлениям одновременно. Наученные популярными мыслителями в области менеджмента тому, что им не нужно идти на компромиссы, менеджеры приобрели мужественное чувство, что такие действия являются признаком слабости.

Обеспокоенные прогнозами гиперконкуренции, менеджеры увеличивают ее вероятность, копируя все, что касается конкурентов. Менеджеры, которых призывают мыслить категориями революции, гоняются за каждой новой технологией ради нее самой.

Альтернативные взгляды на стратегию

Модель неявной стратегии последнего десятилетия

• Одна идеальная конкурентная позиция в отрасли.

• Сравнительный анализ всех видов деятельности и достижение лучших практик.

• Агрессивный аутсорсинг и партнерство для повышения эффективности.

• Преимущества основаны на нескольких ключевых факторах успеха, важнейших ресурсах и основных компетенциях.

• Гибкость и быстрое реагирование на все изменения конкуренции и рынка.

Устойчивое конкурентное преимущество

• Уникальная конкурентная позиция компании.

• Мероприятия, адаптированные к стратегии

• Четкие компромиссы и выбор по сравнению с конкурентами.

• Конкурентное преимущество возникает за счет соответствия между видами деятельности.

• Устойчивость исходит из системы деятельности, а не из ее частей.

• Операционная эффективность — данность

Стремление к операционной эффективности соблазнительно, потому что оно конкретное и осуществимое. За последнее десятилетие менеджеры находились под растущим давлением необходимости добиться ощутимых, измеримых улучшений производительности. Программы повышения операционной эффективности дают обнадеживающий прогресс, хотя высокая прибыльность может оставаться недостижимой. Деловые издания и консультанты наводняют рынок информацией о том, что делают другие компании, укрепляя менталитет передовой практики. Охваченные гонкой за операционной эффективностью, многие менеджеры просто не понимают необходимости иметь стратегию.

Компании избегают или размывают стратегический выбор и по другим причинам. Традиционное мнение внутри отрасли часто является сильным, гомогенизируя конкуренцию. Некоторые менеджеры ошибочно полагают, что «ориентация на клиента» означает, что они должны удовлетворять все потребности клиентов или реагировать на каждый запрос из каналов сбыта. Другие ссылаются на желание сохранить гибкость.

Восстановление связи со стратегией

Большинство компаний обязаны успехом уникальной стратегической позиции, предполагающей четкие компромиссы. Когда-то деятельность была согласована с этой позицией. Однако течение времени и давление экономического роста привели к компромиссам, которые поначалу были почти незаметны. Благодаря череде постепенных изменений, каждое из которых в то время казалось разумным, многие авторитетные компании пошли на компромисс на пути к однородности со своими конкурентами.

Проблема здесь не в компаниях, чье историческое положение больше нежизнеспособно; их задача — начать все сначала, как это сделал бы новый участник. Речь идет о гораздо более распространенном явлении: устоявшаяся компания достигает посредственной прибыли и не имеет четкой стратегии. Из-за постепенного расширения ассортимента продукции, дополнительных усилий по обслуживанию новых групп клиентов и подражания деятельности конкурентов существующая компания теряет свою явную конкурентную позицию. Как правило, компания повторяет многие предложения и методы своих конкурентов и пытается продавать продукцию большинству групп клиентов.

Ряд подходов может помочь компании восстановить связь со стратегией. Первый — это внимательный взгляд на то, что она уже делает. В большинстве хорошо зарекомендовавших себя компаний есть ядро уникальности. Его можно определить, ответив на следующие вопросы:

• Какие из наших продуктов или услуг являются наиболее отличительными?

• Какие из наших продуктов или услуг являются наиболее прибыльными?

• Кто из наших клиентов наиболее удовлетворен?

• Какие клиенты, каналы или случаи покупок наиболее прибыльны?

• Какие виды деятельности в нашей цепочке создания стоимости являются наиболее разнообразными и эффективными?

Вокруг этого ядра уникальности постепенно добавляются инкрустации. Подобно ракушкам, их необходимо удалить, чтобы выявить лежащее в их основе стратегическое позиционирование. Небольшой процент разновидностей или клиентов вполне может составлять большую часть продаж компании и особенно ее прибыли. Таким образом, задача состоит в том, чтобы переориентироваться на уникальное ядро и перестроить с его помощью деятельность компании. Клиенты и ассортимент продукции на периферии могут быть проданы или допущены к исчезновению из-за невнимательности или повышения цен.

История компании также может быть поучительной. Какова была идея основателя? Какие продукты и клиенты создали компанию? Оглядываясь назад, можно пересмотреть первоначальную стратегию, чтобы убедиться, что она по-прежнему актуальна. Может ли историческое позиционирование быть реализовано современным способом, соответствующим сегодняшним технологиям и практикам? Такое мышление может привести к обязательству обновить стратегию и побудить организацию восстановить свою самобытность. Такая задача может воодушевить и вселить уверенность в необходимости пойти на необходимые компромиссы.

Организационные реалии также работают против стратегии. Компромиссы пугают, и иногда лучше не делать выбора, чем рисковать обвинять в неправильном выборе. Компании подражают друг другу в стадном поведении, предполагая, что конкуренты знают что-то, чего они не знают. Сотрудникам, получившим новые полномочия, которые призваны искать все возможные источники улучшений, часто не хватает видения целого и перспективы, чтобы признать компромиссы. Неспособность сделать выбор иногда сводится к нежеланию разочаровать уважаемых менеджеров или сотрудников.

Среди всех соблазнов, стремление к росту оказывает, вероятно, наиболее губительное влияние на стратегию. Компромиссы сдерживают рост. Например, обслуживание одной группы потребителей и исключение из обслуживания других накладывает реальные или воображаемые ограничения на рост доходов. Широко ориентированные стратегии с упором на низкие цены приводят к потере денег потребителей, которые чувствительны к характеристикам или обслуживанию. Дифференциаторы теряют деньги потребителей, чувствительных к цене. Менеджеры постоянно испытывают искушение совершить инкрементальные шаги, чтобы обойти эти ограничения, и в результате размывают стратегическую позицию. Со временем понуждение к росту или насыщение целевого рынка заставляют руководителей расширять позицию за счет расширению ассортимента, добавления новых свойств, имитации популярных услуг конкурентов, копирования процессов и даже совершения приобретений. Многие годы успех Maytag Corporation покоился на ее сфокусированности на производстве надежных, долговечных стиральных и сушильных машин, а чуть позднее — и посудомоечных машин. Однако общепринятое мнение, возникшее в отрасли, поддержало идею продажи полной линейки продуктов. Обеспокоенная медленным ростом отрасли и конкуренцией со стороны производителей бытовой техники, Maytag столкнулась с давлением со стороны дилеров и поощрением со стороны клиентов расширить свою линейку. Maytag расширила производство холодильников и товаров для приготовления пищи под брендом Maytag и приобрела другие бренды — Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral и Magic Chef — с несопоставимыми позициями. Maytag существенно вырос с 684 миллионов долларов в 1985 году до пика в 3,4 миллиарда долларов в 1994 году, но рентабельность продаж снизилась с 8% до 12% в 1970-х и 1980-х годах до в среднем менее 1% в период с 1989 по 1995 год. Сокращение затрат. улучшит эту производительность, но продукты для стирки и посудомоечных машин по-прежнему являются залогом прибыльности Maytag.

Neutrogena, возможно, попала в ту же ловушку. В начале 1990-х годов его распространение в США расширилось, включив в него магазины массовой торговли, такие как Wal-Mart Stores. Под названием Neutrogena компания расширила ассортимент продуктов — например, средств для снятия макияжа с глаз и шампуней, — в которых она не была уникальной и которые разбавляли ее имидж, и начала прибегать к ценовым акциям.

Компромиссы и непоследовательность в стремлении к росту разрушат конкурентное преимущество, которое компания имела по отношению к своим оригинальным сортам или целевым потребителям. Попытки конкурировать несколькими способами одновременно создают путаницу и подрывают мотивацию и целенаправленность организации. Прибыль падает, но ответом видится увеличение доходов. Менеджеры не могут сделать выбор, поэтому компания приступает к новому витку расширения и компромиссов. Часто соперники продолжают соперничать друг с другом до тех пор, пока отчаяние не разорвет порочный круг, что приведет к слиянию или сокращению численности компаний до первоначального.

Прибыльный рост

После десятилетия реструктуризации и снижения затрат многие компании обращают свое внимание на рост. Слишком часто усилия роста размывают уникальность, приводят к половинчатым решениям, ухудшают сочетаемость и в конечном итоге подрывают конкурентное преимущество. Фактически, императив роста опасен для стратегии. Какие подходы к росту способствуют сохранению и укреплению стратегии? В широком смысле, рецепт в том, чтобы сконцентрироваться на углублении стратегической позиции вместо расширения и размывания ее. Один из подходов в том, чтобы браться за такое расширение стратегии, при котором максимально использовался бы потенциал существующей системы действий за счет предложение таких характеристик или услуг, имитация которых для конкурентов была бы невозможной или очень дорогостоящей на автономной основе. Другими словами, руководитель должен задаться вопросом, какие действия, характеристики или формы конкуренции доступны и менее затратны для компании благодаря тому набору комплементарных действий, которые она выполняет. Углубление позиции предполагает придание действиям компании большей отличительности, улучшение сочетаемости и лучшую коммуникацию стратегии тем потребителям, которые оценят ее. Но многие компании поддаются искушению «легкого» роста за счет добавления модных свойств, товаров или услуг, без тщательного их отбора и адаптации к стратегии. Либо они нацеливаются на новых потребителей и новые рынки, которым у них мало что есть предложить. Компания может расти быстрее — и намного прибыльнее — за счет большего погружения в нужды тех рынков, где она обладает отличиями, чем за счет кулачных боев на рынках с большим потенциалом роста, где компании не достает уникальности.

Развивающиеся отрасли и технологии в новой развивающейся отрасли или в бизнесе, претерпевающем революционные технологические изменения, является непростой задачей. В таких случаях менеджеры сталкиваются с высоким уровнем неопределенности относительно потребностей клиентов, продуктов и услуг, которые окажутся наиболее желанными, а также наилучшей конфигурации деятельности и технологий для их доставки. Из-за всей этой неопределенности процветают имитация и хеджирование: не имея возможности рискнуть ошибиться или остаться позади, компании сопоставляют все функции, предлагают все новые услуги и изучают все технологии.

В такие периоды развития отрасли ее базовая граница продуктивности устанавливается или восстанавливается. Взрывной рост может сделать такие времена прибыльными для многих компаний, но прибыль будет временной, поскольку имитация и стратегическое сближение в конечном итоге разрушат прибыльность отрасли. Устойчиво успешными будут те компании, которые как можно раньше начнут определять и воплощать в своей деятельности уникальную конкурентную позицию. Период имитации может быть неизбежен в развивающихся отраслях, но этот период отражает уровень неопределенности, а не желаемое положение дел.

В высокотехнологичных отраслях эта фаза имитации часто продолжается гораздо дольше, чем следовало бы. Очарованные самими технологическими изменениями, компании включают в свои продукты больше функций, большинство из которых никогда не используются, одновременно снижая цены по всем направлениям. Редко когда компромиссы даже рассматриваются. Стремление к росту, чтобы удовлетворить давление рынка, ведет компании во все области производства. Хотя немногие компании, обладающие фундаментальными преимуществами, процветают, большинство из них обречены на крысиные бега, в которых никто не сможет победить.

По иронии судьбы, популярная деловая пресса, специализирующаяся на горячих, развивающихся отраслях, склонна представлять эти особые случаи как доказательство того, что мы вступили в новую эру конкуренции, в которой ни одно из старых правил не действует. На самом деле, верно обратное.

Какие подходы к росту сохраняют и укрепляют стратегию? В целом, рецепт состоит в том, чтобы сконцентрироваться на углублении стратегической позиции, а не на ее расширении и компрометации. Один из подходов состоит в том, чтобы искать расширения стратегии, которые будут использовать существующую систему деятельности, предлагая функции или услуги, которые конкуренты сочтут невозможными или дорогостоящими для реализации на отдельной основе. Другими словами, менеджеры могут задаться вопросом, какие виды деятельности, особенности или формы конкуренции для них осуществимы или менее затратны из-за дополнительных видов деятельности, которые выполняет их компания.

Глобализация часто обеспечивает рост, соответствующий стратегии, открывая более крупные рынки для целенаправленной стратегии. В отличие от расширения внутри страны, глобальное расширение, вероятно, будет способствовать усилению уникального положения и идентичности компании.

Компании, стремящиеся к росту за счет расширения своей отрасли, могут лучше всего сдерживать риски для стратегии, создавая отдельные подразделения, каждое из которых имеет свой собственный бренд и специализированную деятельность. Именно с этим, похоже, у Maytag имеются проблемы. С одной стороны, она развела свои премиальные и экономичные бренды по разным подразделениям с разными стратегическими позициями. С другой стороны, она создала «зонтичную» компанию для всех брендов, чтобы накопить критическую массу. С общим дизайном, производством, дистрибьюцией и обслуживанием потребителей, будет трудно избежать гомогенизации. Если конкретная бизнес-единица пытается конкурировать посредством различных позиций для разных продуктов или потребителей, избежать половинчатых решений практически невозможно.

Задача разработки или восстановления четкой стратегии часто носит в первую очередь организационный характер и зависит от руководства. Поскольку в организациях действует так много сил, препятствующих принятию решений и компромиссам, четкая интеллектуальная основа для руководства стратегией является необходимым противовесом. Более того, необходимы сильные лидеры, готовые делать выбор.

Во многих компаниях лидерство выродилось в организацию операционных улучшений и заключение сделок. Но роль лидера шире и гораздо важнее. Общее управление — это нечто большее, чем просто управление отдельными функциями. Ее ядром является стратегия: определение и информирование об уникальном положении компании, поиск компромиссов и обеспечение соответствия между видами деятельности. Лидер должен обеспечить дисциплину, чтобы решить, на какие изменения в отрасли и потребности клиентов будет реагировать компания, избегая при этом организационных отвлекающих факторов и сохраняя самобытность компании. Менеджерам на более низких уровнях не хватает перспективы и уверенности для поддержания стратегии. Будет постоянное давление, заставляющее идти на компромисс, ослаблять компромиссы и подражать соперникам. Одна из задач лидера — обучать других сотрудников организации стратегии и говорить «нет».

Стратегия делает выбор того, чего не делать, столь же важным, как и выбор того, что делать. Действительно, установление ограничений — еще одна функция лидерства. Решение о том, какую целевую группу клиентов, разновидностей и потребностей должна обслуживать компания, имеет основополагающее значение для разработки стратегии. Но то же самое можно сказать и о решении не обслуживать других клиентов или их потребности, а также не предлагать определенные функции или услуги. Таким образом, стратегия требует постоянной дисциплины и четкого общения. Действительно, одна из наиболее важных функций четкой, донесенной до сведения стратегии — помочь сотрудникам сделать выбор, который возникает из-за компромиссов в их индивидуальной деятельности и при принятии повседневных решений.

Повышение операционной эффективности является необходимой частью управления, но не стратегией. Путая эти два понятия, менеджеры непреднамеренно придерживаются такого подхода к конкуренции, который подталкивает многие отрасли к конкурентной конвергенции, что не отвечает ничьим интересам и не является неизбежным.

Менеджеры должны четко отличать операционную эффективность от стратегии. Обе программы необходимы, но эти две программы различны.

Оперативная программа предполагает постоянное улучшение везде, где нет компромиссов. Неспособность сделать это создает уязвимость даже для компаний с хорошей стратегией. Оперативная повестка дня — это подходящее место для постоянных изменений, гибкости и неустанных усилий по достижению наилучшей практики. Напротив, стратегическая повестка дня является подходящим местом для определения уникальной позиции, установления четких компромиссов и усиления соответствия. Это предполагает постоянный поиск путей укрепления и расширения позиций компании. Стратегическая повестка дня требует дисциплины и преемственности; его враги — отвлечение внимания и компромисс.

Стратегическая преемственность не подразумевает статического взгляда на конкуренцию. Компания должна постоянно повышать свою операционную эффективность и активно пытаться сдвинуть границу производительности; в то же время необходимо предпринимать постоянные усилия по расширению его уникальности и одновременному укреплению соответствия между его видами деятельности. Фактически, стратегическая преемственность должна сделать постоянное совершенствование организации более эффективным.

Компании, возможно, придется изменить свою стратегию, если в ее отрасли происходят серьезные структурные изменения. Фактически, новые стратегические позиции часто возникают из-за изменений в отрасли, и новые участники рынка, не обремененные историей, часто могут легче их использовать. Однако выбор компанией новой должности должен быть обусловлен способностью находить новые компромиссы и использовать новую систему дополнительных видов деятельности для получения устойчивого преимущества.

Первоначально опубликовано в ноябре 1996 г.