Отсылка к бизнес-результату используются взаимозаменяемо в важных дискуссиях о стратегии, о целях и задачах. По моему опыту, неявное понимание типов результатов приводит к путанице в отношении того, чего мы пытаемся достичь, и критериев успеха. Если вы будете конкретны в значении этих слов и в том, когда их использовать, это поможет вам вести правильный разговор при обсуждении целей. Четкое определение помогает нам различать три совершенно разных подхода к постановке целей: ориентация на результат (output), ориентация на желаемый результат для клиента (outcome) и ориентация на долгосрочный бизнес-результат (impact). Эти подходы основаны на трех совершенно разных мировоззрениях и ментальных моделях, каждая из которых имеет свои собственные модели, процессы и инструменты.

В крупных организациях руководители высшего звена и руководители бизнес-подразделений беспокоятся о показателях воздействия, в то время как команды продуктового уровня в основном сосредотачиваются на желаемых результатах (outcome). Это приводит к непониманию в коммуникации и в оценке результатов.

Изменение самого высокого уровня, которое вы можете запланировать, — это то, что в структуре целей называется воздействием (Impact) — это важные высокоуровневые цели и показатели того, как работает бизнес, и они имеют решающее значение. Но проблема с ними в том, что они настолько общие и запаздывающие, что нужно понять результаты, которые создают воздействие, к которому мы стремимся. И это позволяет вам перейти к чему-то, что, как вы знаете, действительно применимо на индивидуальном или командном уровне.

Долгосрочная бизнес — цель (Impact) зависит от достижения продуктовых целей (Outcome). Для достижения продуктовых целей нужно разработать решение (разработка измеряется через Output).

Показатели воздействия (Impact) являются запаздывающими индикаторами. Другими словами, они оглядываются назад на то, что уже произошло. Все, что можно измерить, как изменение поведения клиента (чаще всего это метрики использования продукта: конверсии в целевые действия, и т. п.) являются опережающими индикаторами. Это тактические показатели, которые дают нам представление о том, как будут работать наши показатели воздействия в будущем.

Входы (ресурсы и задачи) — это то, что нам нужно для нашей работы, в том числе и мы сами. Мы говорим о таких вещах, как ваша команда, ваше рабочее пространство (будь то офис или удаленная установка), ваше оборудование и программное обеспечение, потребности ваших клиентов, ваши деловые партнеры и поставщики, финансирование и т. д. Сюда же относятся задачи и процессы, необходимые для выполнения работы. Это может быть что угодно: от внутренней коммуникации, исследований, проектирования, сборки, тестирования и развертывания…

Результаты (Outputs) — это то, что вы получаете, когда действие выполнено. Это может быть что угодно: от запущенных продуктов и функций, предоставленных вами услуг до обучения вашей команды основным методам обеспечения безопасности. Фокус  — это максимизация количества производимых «материалов» (функций, эпиков, продуктов). Это правильный подход, когда вы делаете крупную ставку, которая, как вы почти уверены, приведет к положительному влиянию.

Outcome — это изменения поведения, которые вы хотите внести с помощью своих услуг или деятельности. Подумайте о таких вещах, как новая функция продукта, успешно используемая всеми целевыми пользователями с временем безотказной работы 99,99%, увеличение числа регистраций на бесплатную пробную версию или клиенты, восхищающиеся вашим потрясающим обслуживанием клиентов. Это стремление понять потребности своих клиентов, решить их проблемы и создать для них новые возможности. Вы знаете, что добились успеха, когда ваши клиенты изменили или приняли поведение, которое облегчает их жизнь.

Воздействие (Impact) — это долгосрочный волновой эффект от проделанной вами работы. Это может проявляться в устойчивом удержании клиентов, более здоровой финансовой прибыли, конкурентном преимуществе или обновлении корпоративной культуры.

Как только вы усвоите эти идеи, вам будет гораздо легче реализовать цикл непрерывных улучшений.

В контексте гибкой разработки программного обеспечения также очень часто основное внимание уделяется завершению работы. В основе могут лежать потребности пользователя, как описано в пользовательской истории, но понимание прогресса — это по-прежнему завершение работы над спринтом, создание инкремента спринта, ну и как следствие инструменты оценки времени и бюджета. Однако мы знаем, что больше фич не всегда означает больше денег. Когда дополнительные функции делают систему менее надежной или более сложной в использовании, использование, ценность и прибыль могут снизиться.

Суть проста: как только ваша команда определится с желаемым воздействием, вы можете поэкспериментировать с несколькими решениями, чтобы достичь его, например, с разными фичами. Желаемые результаты могут служить якорем для ответа: «Какое воздействие мы хотим получить?», если вы поэкспериментируете с решением и увидите, что оно не работает, вы можете изменить решение.

Это приводит к множеству вопросов: как мы можем определить воздействие? Кто здесь должен участвовать? Что, если мой начальник будет продолжать просить меня поработать над конкретным решением?

Отсюда мы переходим к необходимости построения некой модели воздействия, которая представляет общие отношения между ресурсами, действиями, результатами и воздействием для вашего продукта. Она объясняет, почему ваша стратегия является хорошим решением существующей проблемы. Эффективные логические модели дают четкое, часто наглядное описание действий, которые приведут к изменениям, и результатов, которые вы ожидаете увидеть для команды.

С какой ключевой проблемой вы сталкиваетесь?

Постановка состоит из вдохновляющего изложения цели и показателя, который измеряет достигнутый прогресс.

Простое эмпирическое правило для написания хорошего описания проблемы — избегать упоминания вашего решения, а говорить о сегментах, состоянии пользователя и их боли, то есть делать постановку через желаемый результат (outcome) и добавлять меру измерения [метрику] с [базовым значением] и [целевым значением] к [дате].

Изменяется подход к обсуждению работы:

1. Какова текущая ситуация, на которую мы намерены повлиять?
2. Как это будет выглядеть, когда мы достигнем желаемой результата?
3. Какое поведение пользователей необходимо изменить, чтобы достичь этого результата?
4. Что необходимо пользователям, чтобы изменить поведение?
5. Какие действия необходимо выполнить, чтобы вызвать необходимое изменение?
6. Какие ресурсы потребуются для достижения желаемого результата?

Представьте, что вы разрабатываете контентный сервис, успех которого можно выразить в выручке (impact). Чтобы добиться этой цели необходимо увеличить среднюю продолжительность использования сервиса с X часов в неделю до Y часов в неделю (outcome). Вы определяете несколько возможностей, например, внедрить просмотр трансляции мероприятий в прямом эфире, для которой определяете критерий успеха как среднюю продолжительность просмотра прямых трансляций (outcome второго уровня, относящийся к сегменту «прямые трансляции»). Для этого вы решаете запустить MVP для подключения сервиса, разрабатываете его дизайн к дате Z (output — конкретная задача). Для этого нанимаем дизайнера (действия и ресурсы).

Что происходит в продуктовых компаниях: мы хотим увеличить выручку за счет увеличения среднего времени просмотра и выхода в сегмент прямых трансляций мероприятий. Мы протестировали интерес с помощью <набор экспериментов>, и хотим реализовать MVP <фича 1, фича 2, фича 3>, чтобы провалидировать эту идею. Критерием успеха будет увеличение среднего времени просмотра с X часов в неделю до Y часов в неделю. Для этого нам нужны ресурсы дизайнера и разработчика в количестве N часов. Мы придем с первыми результатами через 1.5 месяца.

Что происходит в не продуктовых компаниях: мы заметили, что у нашего конкурента есть прямые трансляции, кажется, они пользуются популярностью среди пользователей, во всяком случае мы видим рекламу на главном экране приложения. А что если нам тоже сделать эту фичу, тем более эту идею мы уже обсуждали с руководством. Мы сделали прототип решения. Для его реализации нам нужно <куча ресурсов дизайна и разработки>. Мы посчитали, что сможем заработать <кучу денег>, потому что купят подписку еще X человек.

Четкое понимание входных, выходных outputs и конечных результатов (outcomes) может помочь структурировать наши рабочие сессии, отслеживание и обновление отчетов, а также связать работу с квартальными и годовыми целями нашей компании.