Почему ваша стратегия постоянно меняется?
1. То, что вы видите, не является стратегией. Вы являетесь свидетелем того, как тактика маскируется под стратегию. Тактика меняется так часто, потому что а) тактика ДЕЙСТВИТЕЛЬНО часто меняется и б) не существует стратегии, лежащей в основе этой тактики.
2. Преждевременная конвергенция. Команда торопливо что-то собирает, чтобы подготовить что-то для годовых и двухгодичных циклов. Новая стратегия неизбежно страдает от предвзятости в отношении новизны, поспешных исследований и отсутствия реальной заинтересованности. Вы знаете, что страдаете от преждевременной конвергенции, когда возникает ощущение, что «корабль уплыл».
3. Предвзятость новизны. Недавние события (проигранные сделки, выигранные сделки, обратная связь и т. д.) слишком сильно влияют на стратегические решения. Это явление особенно актуально для компаний, которые закрывают большую часть своего бизнеса в конце квартала или года.
4. Многие компании сталкиваются с дилеммой «слона в комнате» (например, ожидания роста, давление инвесторов, оценки, определение размера рынка, ключевые решения по продукту и т. д.). Вместо того, чтобы решать эти проблемы лицом к лицу, гораздо проще продолжать перебирать промежуточные стратегии в надежде, что что-то волшебным образом заставит исчезнуть основную проблему.
5. Если вам нужно часто менять свою стратегию, вы, вероятно, не видите результатов от существующей стратегии. Проблема уходит сама в себя.
6. Многослойность. Стратегия обычно представляет собой смесь более стабильных и менее стабильных/быстро меняющихся компонентов. Если все меняется часто, вам, скорее всего, не хватает «ядра», которое меняется реже.
7. Стратегия слишком расплывчата и не содержит реального диагноза. Это бесполезно. Нет ничего плохого в том, что команда решает туманную стратегическую задачу. Тем не менее, это не стратегия, которую можно было бы внедрить во всей организации.
8. Смягченная стратегия. Вместо циклов обратной связи, оттачивающих стратегию, вы в конечном итоге получаете стратегию, которая либо а) укрепляет статус-кво, либо б) слишком расплывчата, чтобы что-либо означать (№ 7), или в) содержит любимые проекты каждого («о, это, я думаю, это относится к Новой стратегии!»)
9. Непонятно, что работает и почему. Вы склонны наблюдать цикл реактивных стратегических изменений, когда команда понятия не имеет, работает ли что-то (или почему это работает).
10. Хлыстовая травма. Когда команда колеблется между новыми стратегиями, переход к новой стратегии может занять недели или даже месяцы. Прежде чем вы это заметите, люди ищут результатов, и в этом нет ничего особенного (пока). Результат: «Мы должны изменить нашу стратегию!»
11. Сложность выполнения. Была ли старая стратегия неправильной стратегией? Или у команды возникли проблемы с реализацией стратегии? Во многих случаях старая стратегия никогда не приносила хороших результатов. Вместо того, чтобы решать эту проблему, команда продолжает делать стратегические развороты.
12. Отсутствие непрерывного обучения и исследований. Вы будете повсюду, если вам нужно будет активизировать новые исследовательские усилия каждый раз, когда вы почувствуете, что изменение стратегии уместно. Эта ловушка заключается в том, как в конечном итоге вы получаете стратегии, содержащие «фазу исследования»..
1. То, что вы видите, не является стратегией. Вы являетесь свидетелем того, как тактика маскируется под стратегию. Тактика меняется так часто, потому что а) тактика ДЕЙСТВИТЕЛЬНО часто меняется и б) не существует стратегии, лежащей в основе этой тактики.
2. Преждевременная конвергенция. Команда торопливо что-то собирает, чтобы подготовить что-то для годовых и двухгодичных циклов. Новая стратегия неизбежно страдает от предвзятости в отношении новизны, поспешных исследований и отсутствия реальной заинтересованности. Вы знаете, что страдаете от преждевременной конвергенции, когда возникает ощущение, что «корабль уплыл».
3. Предвзятость новизны. Недавние события (проигранные сделки, выигранные сделки, обратная связь и т. д.) слишком сильно влияют на стратегические решения. Это явление особенно актуально для компаний, которые закрывают большую часть своего бизнеса в конце квартала или года.
4. Многие компании сталкиваются с дилеммой «слона в комнате» (например, ожидания роста, давление инвесторов, оценки, определение размера рынка, ключевые решения по продукту и т. д.). Вместо того, чтобы решать эти проблемы лицом к лицу, гораздо проще продолжать перебирать промежуточные стратегии в надежде, что что-то волшебным образом заставит исчезнуть основную проблему.
5. Если вам нужно часто менять свою стратегию, вы, вероятно, не видите результатов от существующей стратегии. Проблема уходит сама в себя.
6. Многослойность. Стратегия обычно представляет собой смесь более стабильных и менее стабильных/быстро меняющихся компонентов. Если все меняется часто, вам, скорее всего, не хватает «ядра», которое меняется реже.
7. Стратегия слишком расплывчата и не содержит реального диагноза. Это бесполезно. Нет ничего плохого в том, что команда решает туманную стратегическую задачу. Тем не менее, это не стратегия, которую можно было бы внедрить во всей организации.
8. Смягченная стратегия. Вместо циклов обратной связи, оттачивающих стратегию, вы в конечном итоге получаете стратегию, которая либо а) укрепляет статус-кво, либо б) слишком расплывчата, чтобы что-либо означать (№ 7), или в) содержит любимые проекты каждого («о, это, я думаю, это относится к Новой стратегии!»)
9. Непонятно, что работает и почему. Вы склонны наблюдать цикл реактивных стратегических изменений, когда команда понятия не имеет, работает ли что-то (или почему это работает).
10. Хлыстовая травма. Когда команда колеблется между новыми стратегиями, переход к новой стратегии может занять недели или даже месяцы. Прежде чем вы это заметите, люди ищут результатов, и в этом нет ничего особенного (пока). Результат: «Мы должны изменить нашу стратегию!»
11. Сложность выполнения. Была ли старая стратегия неправильной стратегией? Или у команды возникли проблемы с реализацией стратегии? Во многих случаях старая стратегия никогда не приносила хороших результатов. Вместо того, чтобы решать эту проблему, команда продолжает делать стратегические развороты.
12. Отсутствие непрерывного обучения и исследований. Вы будете повсюду, если вам нужно будет активизировать новые исследовательские усилия каждый раз, когда вы почувствуете, что изменение стратегии уместно. Эта ловушка заключается в том, как в конечном итоге вы получаете стратегии, содержащие «фазу исследования»..
Вам также может понравиться
