Почему организации вряд ли откроют или поддержат определенные архитектуры? Конвей дает некоторые подсказки в своей статье 1968 года: «В любой [конкретной] командной организации существует класс альтернатив дизайна, которые такая организация не может эффективно реализовать, поскольку не существует необходимых путей коммуникации».
•Как только у вас появится согласованность действий команды по наиболее важным проблемам, следующими шагами станут расстановка приоритетов и их реализация. Вам понадобится межфункциональный руководитель GTM, который будет руководить инициативами, расставлять приоритеты и реализовывать их
•
•Как только у вас появится согласованность действий команды по наиболее важным проблемам, следующими шагами станут расстановка приоритетов и их реализация. Вам понадобится межфункциональный руководитель GTM, который будет руководить инициативами, расставлять приоритеты и реализовывать их
•
Я заметил, что ДОВЕРИЕ многомерно и многогранно. I have observed TRUST to be multi-dimensional and multi-faceted.Если вы спросите меня, это священный показатель эффективности инженерной организации. If you ask me, it is the sacred metric of the effectiveness of an engineering organization. Можете ли вы это измерить? Какие ключевые показатели эффективности или количественные показатели вы используете? Это больше: «Я узнаю это, когда увижу»?Can you measure it? What KPIs or quantitive benchmarks do you use? Is it more "I will know it when I see it"?
Прежде чем мы углубимся в эту меру, я хочу поделиться своими мыслями о том, какую форму доверия я наблюдал за последние несколько лет.Before we dive into the measure, I want to share my thoughts on what the shape of trust is that I have observed over the past severals years.
Доверие проявляется в трех формах:Trust comes in three shapes:
три различные организационные структуры в каждой организации: 2
1. Формальная структура (организационная структура) — способствует соблюдению требований.
2. Неформальная структура — «сфера влияния» между людьми
3. Структура создания ценности — как на самом деле выполняется работа на основе репутации в межличностном и межкомандном отношениях.
По мере того, как организации (или империи) достигают позиций реального масштаба и доминирования на рынке, необходимость финансирования, поддержания и защиты существующих операций становится конечной целевой функцией организации, а также призмой, через которую принимаются все тактические или стратегические решения.
Это эволюция сложности приводит к тому, что первоначально простые и понятые структуры (например, функционально-ориентированныестартапы) превращаются в иерархии с функциональными колодцами. По мере того, как растущий бизнес переходит от стадии стартапа к этапу масштабирования, он сталкивается со значительным увеличением операционной сложности, и потребность в сплоченной и полностью согласованной команде руководителей становится насущной и критической. Неспособность сориентироваться в этой переходной операционной модели рискует привести к быстрому прекращению роста или еще хуже к борьбе за власть при ограниченных общих ресурсах. Тогда зачастую единственным способом избежать усложнения операционной и организационной структуры является реорганизация бизнеса в отдельные подразделения или группы. Они могут оставаться функционально ориентированными, но обычно они организуются вокруг продуктов.
Но серьезная проблема, которую я осознал, заключалась в том, что, хотя вертикальное согласование было превосходным между мной и каждым членом, который мне подчинялся, тогда как горизонтальное согласование и доверие между членами были неоднородными или вообще отсутствовали. Мы могли бы назвать себя командой и выглядеть так со стороны, но командой мы не были. Такая компания больше напоминала организационную структуру, состоящую из старших функциональных руководителей, которые подчиняются одному руководителю, вот и все.
Если лидеры подразделений теряют согласованность или не идут в ногу со своими коллегами, со временем это может привести к тому, что подразделения станут фракционными. Хуже того, лидеры и команды внутри подразделений могут также стать настолько зацикленными или ограниченными в достижении отдельных целей подразделения и связанных с ними вознаграждений и стимулов, что некоторая степень нездоровой политизации может также закрепиться внутри организации, и возникающая в результате внутренняя борьба может стать серьезной постоянной борьбой, которая будет всех демотивировать.
удрый и доброжелательный генеральный директор начинает с цели для компании и делит ее на рабочие цели для функциональных лидеров. Для основных бизнес-функций это часто целевые показатели — продажи, прибыль, объем и т. д. Эти цели затем рекурсивно разбиваются на дерево мини-руководителей, в котором каждый несет ответственность за четкую количественную цель, которая линейно суммируется с целями всей компании. . При таком подходе коммуникация и подотчетность почти полностью вертикальны. Часто в этой модели менеджер также рассматривается как технический эксперт, которого продвигают по службе. Через иерархию, через стаж работы или высокие личные достижения. Менеджменту, стратегии или построению системы в целом уделяется мало внимания, и люди склонны считать лидеров более знающими, чем их команды.
Прежде чем пропустить довольно очевидные недостатки этого подхода, важно признать его сильные стороны
Это просто, знакомо и фрактально: легко понять, легко воспроизвести, никому не нужно уделять особого внимания. •
У него четкая подотчетность: каждый человек точно знает, чего от него ожидают и какие ресурсы доступны для этого. Успех или неудача на их совести. •
Он «работает» в некоторых контекстах: в зрелых, статичных средах BAU, где работа носит индивидуалистический характер из-за четко определенных специализированных ролей, может показаться, что он работает адекватно. Чаще всего среда «продаж» является естественной, особенно когда есть возможность учитывать долгосрочные отношения с клиентами и их удовлетворенность. Однако даже в таких ситуациях существуют явные естественные конфликты интересов. •
Это «работает» для многих людей. Многие люди работают ради денег и сосредоточены на карьерном росте. Многие люди ценят организационную систему, которая позволяет им точно знать, как их оценивают, и оптимизировать для этого свое поведение. •
Этот комплекс организационных дисфункций станет очевидным для внешнего мира по мере того, как начнет расти число глупых или противоречивых решений, что а корпоративная гвардия нейтрализует все угрозы, даже «дружественные» угрозы, исходящие изнутри организации в виде новых, более инновационных продуктов.
Как бы ни были организованы эти подразделения, учитывая степень местной автономии подразделений, которая им необходима для эффективной работы, руководители каждого подразделения должны полностью соответствовать всеобъемлющей стратегии организации, установленной советом директоров и генеральным директором. Но, конечно, это легче сказать, чем сделать.
На самом деле его больше, чем просто не хватает: его может не быть. Это связано с тем, что по умолчанию менеджеры среднего звена смотрят вверх и вниз по организационной структуре, а не вбок. Поскольку вы настолько сосредоточены на своей команде и своем руководителе, вы часто забываете, что у вас вообще есть группа сверстников! То есть до тех пор, пока вам от них что-то не понадобится. На этом этапе становится очевидным недостаток инвестиций в вашу группу сверстников: у вас ограниченное взаимопонимание и доверие с ними, а просьбы передать им часть ваших инженерных способностей встречаются с приливами и тяжелым и яростным набором текста. Еще одна трагедия ситуации с общественным достоянием – это ситуация с вашей группой сверстников, когда вы находитесь в руководстве среднего звена. В этом трагедия общего This is the tragedy of the common лидера leader: несмотря на то, что вы и ваша группа сверстников имеете одного и того же общего лидера (т.е. доступ к одному и тому же ресурсу), вы действуете в своих собственных интересах, даже если это не отвечает долгосрочным интересам группы. Это, в свою очередь, создает враждебную конкурентную среду.Подобно общей кодовой базе или общей кухне, вы хотите все для себя. Вы рассматриваете своих сверстников как конкурентов и поэтому общаетесь и сотрудничаете с ними как можно меньше. Вы не хотите давать им никакого преимущества перед вами. Вы также защищаете свою команду любой ценой Вы рассматриваете свою команду как свой личный ресурс и не хотите ничего из него отдавать. Они делают то же самое, и медленно, но верно вы создаете изолированную среду, которая не очень хорошо взаимодействует с другими Поэтому ваша задача — создать более веские причины для общения. Единственная истинная trueубедительная причина заключается в том, что и вы, и ваши сверстники получаете что-то ценное от отношений. Хорошей новостью является то, что часто всегда есть ценное, но вам нужно приложить немного усилий, чтобы найти это.
Конкуренция с крупными игроками, борющимися с этими реалиями, может быть очень интересной, поскольку относительно легко угадать или предсказать, как они могут на вас отреагировать. На первый взгляд может оказаться, что у них гораздо больше капитала, гораздо больше людей и ресурсов, а также масса капитала и узнаваемости бренда, но также вероятно, что им придется бороться с хронической и глубокой организационной дисфункцией.
Cadence наиболее необходим при масштабировании штата от 50 до 500 сотрудников. Именно в этот момент требуется кардинальный переход в работе стартапа. До этого все сотрудники помещаются в одну комнату (физически или виртуально), каждый знает, над чем работают остальные, а основатели могут легко бегать вокруг и рассказывать всем, что строить и что делать.
Но при штате около 50 сотрудников этот подход перестает масштабироваться. Таким образом, организационная структура разбита на отдельные подразделения по продажам, маркетингу, поддержке клиентов и другим функциям, а для управления процессом разработки нанимаются менеджеры по продукту. Эти новые уровни иерархии создают ощущение разобщенности и разобщенности в организации. Между тем отсутствие руководства некоторыми функциями создает ощущение дезорганизации. Разъединенность плюс дезорганизация равняются хаосу. По иронии судьбы, чем лучше дела у стартапа, тем больше в нем хаоса. Это одна из немногих проблем стартапов, которую не решает рост — на самом деле, она вызвана ростом.
Привлечение людей к ответственности за достижение целей имеет такое же значение, как и сами цели. Даже на самом высоком уровне существует множество способов пожертвовать долгосрочным здоровьем компании ради стимулирования краткосрочных «улучшений» — поставка некачественной продукции, плохое обслуживание клиентов, недостаточное инвестирование в исследования и изменения и т. д. Крайне сложно разработать значимые объективные цели для отдельных лиц [и, вероятно, не стоят затраченных усилий], но жесткое привлечение людей к ответственности за невыполнение плохих целей, по сути, вынуждает людей выполнять плохую работу. «Оптимизация системы» — это вежливый способ сказать «игра в систему» и обычно приходится за счет компании в целом и/или ее клиентов.
• Почти во всех областях – некоторые более очевидны, чем другие – настоящий устойчивый «успех компании» является результатом сотрудничества и согласованности между отдельными людьми, отделами и временными рамками. Это требует межцелевой расстановки приоритетов, которая адаптируется по мере необходимости в знаниях. Точные, отдельные цели почти всегда представляют собой целенаправленное движение не в ту цель.
что нужно?
Подчеркивайте горизонтальные отношения и согласованность (сотрудничество). Как нам работать вместе на каждом уровне, чтобы достичь того, чего мы хотим?
• Сосредоточьтесь на результатах (не на деятельности, не на целях). Что действительно важно? Потратьте время на понимание разницы между целью, которую вы пытаетесь достичь, и симптомами/мерами того, как узнать, достигаете ли вы ее.
• Измеряйте то, что вы делаете, и используйте петли обратной связи. Неопределенность реальна, поэтому смягчите ее. Не создавайте бизнес-кейсы, которые утверждают множество непознаваемых вещей и запускают проекты, которые никогда нельзя отменить, потому что кто-то может выглядеть плохо. Измеряйте достижения, чтобы определить жизнеспособность идей, а не людей. Измеряйте симптомы успеха, но не создавайте эти симптомы вместо достижения того, чего вы действительно хотите. Привязывание чьей-то руки к доске не является лекарством от болезни Паркинсона.
Прежде чем мы углубимся в эту меру, я хочу поделиться своими мыслями о том, какую форму доверия я наблюдал за последние несколько лет.Before we dive into the measure, I want to share my thoughts on what the shape of trust is that I have observed over the past severals years.
Доверие проявляется в трех формах:Trust comes in three shapes:
- Пути Pathways- - доверие внутри людейtrust within individuals
- Это доверие строится на навыках, квалификации, мышлении и таланте, которые вы привносите в команду. Это говорит о вашей способности подняться в любой ситуации, о том, как вас воспринимают как работающего с другими членами вашей команды. Ты командный игрок? Вы руководитель команды? Вы делаете отличную работу? Человек X — старший, и от него ожидается, что он проделает фантастическую работу. Можете ли вы руководить большими проектами? Вы являетесь материалом DRI? Вот почему вас наняли.This trust is built upon the skills, qualification, mindset, talent you bring to a team. It speaks to your ability to rise on the occasion, how you are perceived to be working with others on your team. Are you a team player? Are you a team leader? Are you doing a great job? X person is senior and is expected to do a fantastic job. Can you lead big projects? Are you DRI material? This is why you were hired.
- Это доверие строится на навыках, квалификации, мышлении и таланте, которые вы привносите в команду. Это говорит о вашей способности подняться в любой ситуации, о том, как вас воспринимают как работающего с другими членами вашей команды. Ты командный игрок? Вы руководитель команды? Вы делаете отличную работу? Человек X — старший, и от него ожидается, что он проделает фантастическую работу. Можете ли вы руководить большими проектами? Вы являетесь материалом DRI? Вот почему вас наняли.This trust is built upon the skills, qualification, mindset, talent you bring to a team. It speaks to your ability to rise on the occasion, how you are perceived to be working with others on your team. Are you a team player? Are you a team leader? Are you doing a great job? X person is senior and is expected to do a fantastic job. Can you lead big projects? Are you DRI material? This is why you were hired.
- Дороги Roads– - доверие между командамиtrust between teams
- Это доверие строится на том, насколько хорошо команды сотрудничают, насколько хорошо менеджеры ладят между собой, способности обсуждать приоритетные изменения, способности справляться с конфликтами без эскалации, совокупных навыков команды, их социального положения, связанного с качеством их работы. работа.This trust is built on how well the teams collaborate, how well the managers get along, ability to negotiate priority changes, ability to deal with conflict without escalation, the combined skills of the team, their social standing as it pertains to the quality of their work.
- Это доверие строится на том, насколько хорошо команды сотрудничают, насколько хорошо менеджеры ладят между собой, способности обсуждать приоритетные изменения, способности справляться с конфликтами без эскалации, совокупных навыков команды, их социального положения, связанного с качеством их работы. работа.This trust is built on how well the teams collaborate, how well the managers get along, ability to negotiate priority changes, ability to deal with conflict without escalation, the combined skills of the team, their social standing as it pertains to the quality of their work.
- Мосты Bridges– - доверие между лидерамиtrust between leaders
- Уживаются ли между собой разные лидеры, могут ли они вести между собой разумный и честный разговор, насколько между ними играет политика, какое значение придают их мнению высшее руководство, кому достаются наиболее заметные и прибыльные проекты.Do the different leaders get along, can they have a rational honest conversation between them, how much politics is at play between them, how much stock does senior leadership place in their opinions, who is getting the most visible and profitable projects.
- Уживаются ли между собой разные лидеры, могут ли они вести между собой разумный и честный разговор, насколько между ними играет политика, какое значение придают их мнению высшее руководство, кому достаются наиболее заметные и прибыльные проекты.Do the different leaders get along, can they have a rational honest conversation between them, how much politics is at play between them, how much stock does senior leadership place in their opinions, who is getting the most visible and profitable projects.
- Если ваши ПУТИ и ДОРОГИ сильны, сможет ли это компенсировать отсутствие МОСТОВ?If your PATHWAYS and ROADS are strong, can that offset the lack of BRIDGES.
- Могут ли сильные МОСТЫ преодолеть недостаток ДОРОГ, потому что у них есть надежные ПУТИ, на которые можно опереться.Can strong BRIDGES overcome the lack of ROADS because they have strong PATHWAYS to fall back on.
- Могут ли одни только ДОРОГИ вытянуть тяжесть неблагополучного набора МОСТОВ?Can ROADS alone pull the weight of a dysfunctional set of BRIDGES.
три различные организационные структуры в каждой организации: 2
1. Формальная структура (организационная структура) — способствует соблюдению требований.
2. Неформальная структура — «сфера влияния» между людьми
3. Структура создания ценности — как на самом деле выполняется работа на основе репутации в межличностном и межкомандном отношениях.
По мере того, как организации (или империи) достигают позиций реального масштаба и доминирования на рынке, необходимость финансирования, поддержания и защиты существующих операций становится конечной целевой функцией организации, а также призмой, через которую принимаются все тактические или стратегические решения.
Это эволюция сложности приводит к тому, что первоначально простые и понятые структуры (например, функционально-ориентированныестартапы) превращаются в иерархии с функциональными колодцами. По мере того, как растущий бизнес переходит от стадии стартапа к этапу масштабирования, он сталкивается со значительным увеличением операционной сложности, и потребность в сплоченной и полностью согласованной команде руководителей становится насущной и критической. Неспособность сориентироваться в этой переходной операционной модели рискует привести к быстрому прекращению роста или еще хуже к борьбе за власть при ограниченных общих ресурсах. Тогда зачастую единственным способом избежать усложнения операционной и организационной структуры является реорганизация бизнеса в отдельные подразделения или группы. Они могут оставаться функционально ориентированными, но обычно они организуются вокруг продуктов.
Но серьезная проблема, которую я осознал, заключалась в том, что, хотя вертикальное согласование было превосходным между мной и каждым членом, который мне подчинялся, тогда как горизонтальное согласование и доверие между членами были неоднородными или вообще отсутствовали. Мы могли бы назвать себя командой и выглядеть так со стороны, но командой мы не были. Такая компания больше напоминала организационную структуру, состоящую из старших функциональных руководителей, которые подчиняются одному руководителю, вот и все.
Если лидеры подразделений теряют согласованность или не идут в ногу со своими коллегами, со временем это может привести к тому, что подразделения станут фракционными. Хуже того, лидеры и команды внутри подразделений могут также стать настолько зацикленными или ограниченными в достижении отдельных целей подразделения и связанных с ними вознаграждений и стимулов, что некоторая степень нездоровой политизации может также закрепиться внутри организации, и возникающая в результате внутренняя борьба может стать серьезной постоянной борьбой, которая будет всех демотивировать.
удрый и доброжелательный генеральный директор начинает с цели для компании и делит ее на рабочие цели для функциональных лидеров. Для основных бизнес-функций это часто целевые показатели — продажи, прибыль, объем и т. д. Эти цели затем рекурсивно разбиваются на дерево мини-руководителей, в котором каждый несет ответственность за четкую количественную цель, которая линейно суммируется с целями всей компании. . При таком подходе коммуникация и подотчетность почти полностью вертикальны. Часто в этой модели менеджер также рассматривается как технический эксперт, которого продвигают по службе. Через иерархию, через стаж работы или высокие личные достижения. Менеджменту, стратегии или построению системы в целом уделяется мало внимания, и люди склонны считать лидеров более знающими, чем их команды.
Прежде чем пропустить довольно очевидные недостатки этого подхода, важно признать его сильные стороны
Это просто, знакомо и фрактально: легко понять, легко воспроизвести, никому не нужно уделять особого внимания. •
У него четкая подотчетность: каждый человек точно знает, чего от него ожидают и какие ресурсы доступны для этого. Успех или неудача на их совести. •
Он «работает» в некоторых контекстах: в зрелых, статичных средах BAU, где работа носит индивидуалистический характер из-за четко определенных специализированных ролей, может показаться, что он работает адекватно. Чаще всего среда «продаж» является естественной, особенно когда есть возможность учитывать долгосрочные отношения с клиентами и их удовлетворенность. Однако даже в таких ситуациях существуют явные естественные конфликты интересов. •
Это «работает» для многих людей. Многие люди работают ради денег и сосредоточены на карьерном росте. Многие люди ценят организационную систему, которая позволяет им точно знать, как их оценивают, и оптимизировать для этого свое поведение. •
Этот комплекс организационных дисфункций станет очевидным для внешнего мира по мере того, как начнет расти число глупых или противоречивых решений, что а корпоративная гвардия нейтрализует все угрозы, даже «дружественные» угрозы, исходящие изнутри организации в виде новых, более инновационных продуктов.
Как бы ни были организованы эти подразделения, учитывая степень местной автономии подразделений, которая им необходима для эффективной работы, руководители каждого подразделения должны полностью соответствовать всеобъемлющей стратегии организации, установленной советом директоров и генеральным директором. Но, конечно, это легче сказать, чем сделать.
На самом деле его больше, чем просто не хватает: его может не быть. Это связано с тем, что по умолчанию менеджеры среднего звена смотрят вверх и вниз по организационной структуре, а не вбок. Поскольку вы настолько сосредоточены на своей команде и своем руководителе, вы часто забываете, что у вас вообще есть группа сверстников! То есть до тех пор, пока вам от них что-то не понадобится. На этом этапе становится очевидным недостаток инвестиций в вашу группу сверстников: у вас ограниченное взаимопонимание и доверие с ними, а просьбы передать им часть ваших инженерных способностей встречаются с приливами и тяжелым и яростным набором текста. Еще одна трагедия ситуации с общественным достоянием – это ситуация с вашей группой сверстников, когда вы находитесь в руководстве среднего звена. В этом трагедия общего This is the tragedy of the common лидера leader: несмотря на то, что вы и ваша группа сверстников имеете одного и того же общего лидера (т.е. доступ к одному и тому же ресурсу), вы действуете в своих собственных интересах, даже если это не отвечает долгосрочным интересам группы. Это, в свою очередь, создает враждебную конкурентную среду.Подобно общей кодовой базе или общей кухне, вы хотите все для себя. Вы рассматриваете своих сверстников как конкурентов и поэтому общаетесь и сотрудничаете с ними как можно меньше. Вы не хотите давать им никакого преимущества перед вами. Вы также защищаете свою команду любой ценой Вы рассматриваете свою команду как свой личный ресурс и не хотите ничего из него отдавать. Они делают то же самое, и медленно, но верно вы создаете изолированную среду, которая не очень хорошо взаимодействует с другими Поэтому ваша задача — создать более веские причины для общения. Единственная истинная trueубедительная причина заключается в том, что и вы, и ваши сверстники получаете что-то ценное от отношений. Хорошей новостью является то, что часто всегда есть ценное, но вам нужно приложить немного усилий, чтобы найти это.
Конкуренция с крупными игроками, борющимися с этими реалиями, может быть очень интересной, поскольку относительно легко угадать или предсказать, как они могут на вас отреагировать. На первый взгляд может оказаться, что у них гораздо больше капитала, гораздо больше людей и ресурсов, а также масса капитала и узнаваемости бренда, но также вероятно, что им придется бороться с хронической и глубокой организационной дисфункцией.
Cadence наиболее необходим при масштабировании штата от 50 до 500 сотрудников. Именно в этот момент требуется кардинальный переход в работе стартапа. До этого все сотрудники помещаются в одну комнату (физически или виртуально), каждый знает, над чем работают остальные, а основатели могут легко бегать вокруг и рассказывать всем, что строить и что делать.
Но при штате около 50 сотрудников этот подход перестает масштабироваться. Таким образом, организационная структура разбита на отдельные подразделения по продажам, маркетингу, поддержке клиентов и другим функциям, а для управления процессом разработки нанимаются менеджеры по продукту. Эти новые уровни иерархии создают ощущение разобщенности и разобщенности в организации. Между тем отсутствие руководства некоторыми функциями создает ощущение дезорганизации. Разъединенность плюс дезорганизация равняются хаосу. По иронии судьбы, чем лучше дела у стартапа, тем больше в нем хаоса. Это одна из немногих проблем стартапов, которую не решает рост — на самом деле, она вызвана ростом.
Привлечение людей к ответственности за достижение целей имеет такое же значение, как и сами цели. Даже на самом высоком уровне существует множество способов пожертвовать долгосрочным здоровьем компании ради стимулирования краткосрочных «улучшений» — поставка некачественной продукции, плохое обслуживание клиентов, недостаточное инвестирование в исследования и изменения и т. д. Крайне сложно разработать значимые объективные цели для отдельных лиц [и, вероятно, не стоят затраченных усилий], но жесткое привлечение людей к ответственности за невыполнение плохих целей, по сути, вынуждает людей выполнять плохую работу. «Оптимизация системы» — это вежливый способ сказать «игра в систему» и обычно приходится за счет компании в целом и/или ее клиентов.
• Почти во всех областях – некоторые более очевидны, чем другие – настоящий устойчивый «успех компании» является результатом сотрудничества и согласованности между отдельными людьми, отделами и временными рамками. Это требует межцелевой расстановки приоритетов, которая адаптируется по мере необходимости в знаниях. Точные, отдельные цели почти всегда представляют собой целенаправленное движение не в ту цель.
что нужно?
Подчеркивайте горизонтальные отношения и согласованность (сотрудничество). Как нам работать вместе на каждом уровне, чтобы достичь того, чего мы хотим?
• Сосредоточьтесь на результатах (не на деятельности, не на целях). Что действительно важно? Потратьте время на понимание разницы между целью, которую вы пытаетесь достичь, и симптомами/мерами того, как узнать, достигаете ли вы ее.
• Измеряйте то, что вы делаете, и используйте петли обратной связи. Неопределенность реальна, поэтому смягчите ее. Не создавайте бизнес-кейсы, которые утверждают множество непознаваемых вещей и запускают проекты, которые никогда нельзя отменить, потому что кто-то может выглядеть плохо. Измеряйте достижения, чтобы определить жизнеспособность идей, а не людей. Измеряйте симптомы успеха, но не создавайте эти симптомы вместо достижения того, чего вы действительно хотите. Привязывание чьей-то руки к доске не является лекарством от болезни Паркинсона.
Вам также может понравиться
