Создание и защита стратегии являются квинтэссенцией опыта и знаний для руководителя продукта. Если вы менеджер и не можете создать или донести стратегию до остальных членов вашей команды или компании, топ-менеджмента, то вы не сможете оказать значимое влияние и сделать свой вклад в результат, и, как правило, достигнете потолка выделяемых на вашу команду ресурсов. Более того никто не будет действительно понимать, почему вы работаете над тем, над чем работаете и зачем это нужно компании.

В долгосрочной перспективе это приведет к проблеме доверия с основными стейкходерами и проблеме приоритизации работы с командой:

У хорошей стратегии и сообщения о ней должна быть логическая цепочка, которая естественным образом строится и приводит человека к вашему конечному выводу - тезису.
В результате вы можете обсуждать всю логическую цепочку, а не только конечное решение и очень сильно упрощаете себе защиту стратегии.

Стратегический нарратив состоит из нескольких слоев, связанных причинно-следственными связями:

1. Impact (влияние на долгосрочный бизнес-результат)
2. Гипотеза о возможности - ядро продуктовой стратегии
3. Дорожная карта с опережающими показателями успеха (One Metric That Matters)
4. Ключевые условия для реализации

Первым шагом в этом повествовании является определение миссии, видения и бизнес-модели компании. Причина этого в том, что стратегия продукта призвана помочь в достижении миссии и целей компании, поэтому, если ваша стратегия воспринимается как выходящая за рамки миссии, видения и целей компании, то остальное не найдет отклика у топ-менеджмента.

Давайте рассмотрим на примере компании Ozon. Миссия компании приведена ниже.

Ozon является маркетплейсом и представляет собой платформу, которая облегчают взаимодействие и транзакции между покупателями и продавцами. Тут я не буду подробно описывать бизнес-модель маркетплейса, нужно просто понимать, что платформы получают свою ценность от масштаба и разнообразия участников и взаимодействий между ними и растут за счет сетевого эффекта: "чем больше покупателей, тем больше продавцов" и наоборот.

Ozon находится на стадии роста, то есть уже нашел Product Market Fit и занимается масштабированием и проникновением в новые сегменты рынка. Стратегическими целями компании являются:

• рост GMV (оборота от продаж, включая выручку от услуг) – это общая стоимость заказов, обработанных через платформу, а также доход от услуг, предоставляемых покупателям, продавцам и прочим клиентам, таких как доставка, реклама и другие услуги;
• рост активной клиентской базы
• рост активной базы поставщиков

Динамику роста можно посмотреть в последней финансовой отчетности, выложенной в открытый доступ:

В отчетности видно, что именно выручка за счет оказания услуг показывает рост 120% YoY, в первую очередь за счет рекламы. Нужно понимать, что рекламный бизнес является следствием роста основного бизнеса, следующими ключевыми показателями которого являются количества активных продавцов и покупателей.

Соответственно перед менеджментом компании стоит вопрос улучшения представленных выше целей и поиска точек роста для них. Для этого весь бизнес делиться по направлениям. Можно представить аналогию ведра с водой (где вода - это ключевые бизнес-показатели), а источники воды - направления, которые генерируют прирост выручки, маржи и базы.

Если вы начнете анализировать структуры продуктовых команд в крупных технологических или значимых продуктовых компаниях, вы обнаружите некоторые закономерности.

В основном, продуктовые команды структурированы вокруг:

• Тип клиента (пример: продавец, покупатель на маркетплейсе, водитель и пассажир в такси, и т.д. )
• Путь клиента (Регистрация → Поиск → Покупка → Платежи… или в общем случае Приобретение → Удержание → Монетизация → Доставка)
• Ценность для бизнеса (основные предложения/процессы, R&D, отрасль/гео)
• Линейка продуктов или функция (функция 1, функция 2… или линейка продуктов 1, линейка продуктов

Допустим вы работаете в направлении обеспечения клиентского опыта для покупателей. Если спускаться ниже по дереву метрик, можно понять, что вашими целями могут быть:

• рост дохода на пользователя (ARPU), то есть это сколько вы можете получить от клиента, заставив его покупать больше, он в свою очередь зависит от средней стоимости заказа Average Order Value (AOV) и частоты заказов (среднее количество заказов, размещенных покупателем за 12-мес)
• рост количества активных пользователей за период, где под активностью можно понимать посещение с завершенной транзакцией в течение 12 мес, в свою очередь зависит от повторных заказов и новой клиентской базы

Для создания гипотезы о возможности необходимо вооружиться целью и пониманием потребности клиента, осознав недостаточно удовлетворенные потребности клиента, команда может наткнуться на массу гипотез о возможностях.

Давайте рассмотрим пример с Ozon картой. Помимо экономической выгоды (экономия на эквайринге, процентный доход...), свои финансовые сервисы помогают Ozon улучшить пользовательский опыт клиентов, предоставить бесшовный доступ ко всем сервисам и услугам маркетплейса, а также сформировать персонализированные финансовые инструменты. В результате пользователь проводит больше времени внутри маркетплейса и приносит больше доходов (ARPU) за счет увеличения частоты заказов и AOV, что как следствие повлияет на стратегию и бизнес-цели всей компании.

Эта идея может натолкнуть команду на то, что нужна продуктовая стратегия платежных инструментов на Ozon.

Для защиты продуктовой стратегии необходимо обосновать бизнес-модель платежных инструментов и выбрать North Star метрику. Есть вещи, которые мы знаем, что они являются правдой, и вещи, которые мы предполагаем, чтобы являются правдой.

Итак, шесть типов гипотез, которые включаются в понятие бизнес-модель:

• Целевая аудитория: набор пользователей, релевантных вашему продукту. Для рынка нужно определить его размер и потенциал роста.
• Проблема клиента: конкретная проблема, которую вы решаете для своих пользователей.
• Ценностное предложение: конкретные преимущества или ценность, которые вы предоставляете своим пользователям для решения их проблем.
• Стратегическая дифференциация: уникальная черта вашей компании, которая делает ее в 10 раз более привлекательной, чем ведущие альтернативы.
• Стратегия канала: каналы, которые вы выбрали для привлечения пользователей, и то, как вы строите свой продукт, чтобы способствовать привлечению пользователей из этих каналов.
• Стратегия монетизации: ваша бизнес-модель и то, как вы создаете свой продукт для стимулирования монетизации.

Я не буду тут подробно описывать бизнес-модель платежей, однако нужно отметить, что рынком тут может являться все пользователи, которые проводят трансакции на платформе или участвуют в них, как следствие для этой аудитории необходимо создать ценностное предложение, проанализировав их текущий опыт (поведенческая сегментация по JTBD). В итоге создается гипотеза о ценностном предложении. Сейчас оно выглядит так:

Для данного продукта строиться юнит-экономика с гипотезами о монетизации и привлечении клиентов.

Какая тут может быть North Star метрика? Скорее всего это количество держателей активной карты, которое является прокси проникновения карты в пользовательскую базу маркетплейса (доля расходных транзакций по карте в обороте маркетплейса).

Рост этой метрики в долгосрочной перспективе означает, что ваш продукт и компания движутся в правильном направлении и все исследования будут сфокусированы на достижение этой цели. Однако North Star метрика - это НЕ единственная метрика, за которой надо следить! Она только коммуницирует приоритеты, но она также разбивается на опережающие показатели, за которые будут отвечать команды продукта в рамках квартального планирования. Иногда эти опережающие показатели называют OMTM (One Metric That Matters). ОМТМ - это метрика, меняется после достижения локальной цели, так как узкое место смещается в другую часть продукта.

Далее необходимо сформулировать набор гипотез - предположений, сделанное на основе ограниченных доказательств в качестве отправной точки для дальнейшего исследования и принятия решения.

Следующий этап - это создание дорожной карты, которая содержит:

• Возможность: Какую проблему мы пытаемся решить? Для какого(их) сегмента(ов) аудитории? Почему мы отдаем приоритет ее решению?
• Подтверждающие данные: какие у нас есть доказательства, подтверждающие эту возможность, и почему мы лучше всего можем решить эту проблему? Потратьте время, чтобы убедиться, что проблема клиента действительно существует, через пользовательские исследования.
• OMTM: какие ключевые качественные и количественные показатели покажут нам, воспользовались ли мы этой возможностью или нет? Это не единственная мера, которую мы будем использовать на протяжении всего жизненного цикла нашего продукта: она будет меняться со временем в зависимости от проблемной области, которую вы хотите решить. Целью OMTM является получение объективных доказательств того, что изменения, которые мы вносим в наш продукт, оказывают ощутимое влияние на поведение наших клиентов. В конечном итоге мы стремимся понять:
  • Делаем ли мы успехи (что )?
  • Что вызвало изменение (почему )?
  • Как нам улучшить (как )?

В качестве целей дорожной карты для примера с Ozon можно взять рост транзакционной активности по дебетовой карте, остатков или активаций и сформулировать уже план тактических гипотез для улучшения этих метрик, например, на квартал или месяц.

Как могут выглядеть гипотезы для этих целей?

Чтобы создать гипотезы относительно ценностного предложения нужно начать с понимания, как сегментировать рынок, оценивать его привлекательность, конкурентную среду.

На этапе идеи и Problem-Market Fit продукт может быть просто идеей или, в лучшем случае, быстрым прототипом. Основная задача здесь состоит в том, чтобы доказывать, то имеется достаточно доказательств для продвижения идеи продукта. На этой стадии еще нет накопленных данных о поведении пользователей, основные методы исследований - много интервью с клиентами, быстрые эксперименты на прототипах.

Когда проблема подтверждена, обычно создается простой прототип продукта. Прототипы могут различаться по точности, уровню детализации, до которого они напоминают конечный продукт, и интерактивности, степени, в которой пользователь может взаимодействовать с прототипом по сравнению с конечным продуктом.

Если несколько первых пользователей тестировали ваш продукт, то скорее всего вы обнаружите, что не все пользователи используют продукт одинаково. Вам нужно будет сегментировать пользователей и быстро найти тех, кому нравится и не нравится решение, и понять, почему. По мере того, как проверенная концепция продукта переходит от этапа создания к последующим этапам, фокус управления продуктом смещается с проверки идеи на создание и развитие реального продукта. На этом этапе становятся важны микроулучшения продукта, управление воронками и анализ данных. Поэтому методы проведения экспериментов комбинируются: качественные методы и количественные методы работают вместе.

Большая ошибка планирования дорожной карты заключается в том, что во многих компаниях разрабатывают подробный финансовый план как замену стратегии и краткосрочным планам. Усилия по разработке таких планов — пустая трата времени и ресурсов, потому что в инновационных компаниях разработка продукта включает в себя много неопределенности. Затраты изменятся, появятся новые возможности, а часть запланированной работы оказывается не приносящей желаемых результатов.

Лучший подход — ставить долгосрочные цели высокого уровня, тщательно управлять более предсказуемым ближайшим будущим (обычно говорят управлять "Now") и постоянно корректировать краткосрочные планы, чтобы приблизиться к нашим целям ("Next" и "Later")
"Скользящие прогнозы" являются одним из инструментов, которые могут быть полезны для улучшения финансового планирования и уменьшения зависимости от бюджета.

"Скользящие прогнозы" приводят к подходу "динамическое распределение ресурсов". Они создают более частые контрольные точки для решений о финансировании, и каждое решение связано с меньшим риском. Все решения основаны на эмпирических данных, поэтому их становится легче принимать. Если все сделано правильно, доступ к финансированию распространяется на большее количество команд, становится более частым, связан с меньшими рисками и приносит лучшие результаты. Таким образом, мы поощряем больше инноваций и снижаем финансовые риски, связанные с крупными инициативами.

Продуктовый подход хорошо работает с динамическим распределением ресурсов.

Когда у нас появляется новая идея, мы должны начать с фазы исследования. Стоимость изучения идеи может быть измерена с точки зрения операционных расходов команды продукта. Границы определены: у вас может быть небольшая команда на определенный период, а максимальная сумма, которую можно потратить, равна X. Как только команда получит доказательства того, что идея принесет пользу, можно предоставить дополнительное финансирование для ее развития.

Небольшие, более простые локальные инициативы, связанные с меньшим риском, должны подвергаться меньшему количеству проверок и более легкому процессу утверждения, чем сложные инициативы на уровне компании.

Наряду с этим нужен непрерывный процесс и определенные критерии прекращения финансирования. У всех по-прежнему есть цели, и каждый несет ответственность за повышение ценности, которую они приносят. Однако эти цели не назначаются сверху, а устанавливаются самими командами в соответствии с целями и задачами на уровне организации. Для этого используется создание и согласование не бюджетов, а дорожных карт продукта.