17 неделя
17.3 Кейс про ценность платформы
Рассмотрим кейс.
SWIGGY™, FOODORA™ и YELP™: ГИПЕРЛОКАЛЬНЫЕ ПЛАТФОРМЫ
Этот случай представляет три фирмы, которые действовали как многосторонние предприятия на гиперлокальном рынке. Эти три фирмы имели разное происхождение и были из разных частей земного шара, которые распространили свою деятельность на несколько городов. В рамках этого тематического исследования мы описываем, как каждая из этих фирм стала известной и продвинулась вперед в построении своих бизнес-моделей. Мы подчеркиваем, насколько устойчивыми были эти бизнес-модели и с какими конкурентными проблемами они сталкивались , чтобы продолжать процветать и работать на рынке . С помощью этих гиперлокальных платформ мы разъясняем нюансы многогранного платформенного бизнеса и то, что нужно, чтобы добиться успеха в этом пространстве. Zomato, Swiggy, GrubHub и других увеличили удобство и выбор для всех. Голодные посетители, похоже, имеют широкий выбор ресторанов, которые предлагают конкурентоспособные цены на их лучшие предложения. Благодаря отзывам и рекомендациям, поступающим от миллионов клиентов, бизнес по доставке еды и в целом экосистема гиперлокальной доставки претерпелиэпические изменения. Такие платформы, как Delivery Hero, Food Panda, Yelp, GrubHub, Swiggy, Zomato и Just Eat, достигли глобального масштаба, а некоторые из них считались единорогами, 1,2 или предприятиями, которые оценивались более чем в миллиард долларов США. Долларов.
1. Понять концепции платформы, такие как сетевые эффекты, ценообразование (деньги и субсидии), мульти-самонаведение и оболочка
2. Чтобы понять стратегический выбор, который должны сделать многосторонние платформы
Какой может быть бизнес-модель этих гиперлокальных платформ доставки и насколько легко они могут масштабировать операции по мере увеличения спроса?
Были ли какие-либо такие же или перекрестные побочные сетевые эффекты , видимые среди участников , которые используют эти платформы?
На какие дополнительные услуги могут пойти эти платформы? Должны ли они перейти от доставки еды к полноценной гиперлокальной службе доставки?
Каковы могут быть некоторые из ограничивающих ограничений, при которых эти гиперлокальные платформы должны были обеспечить бизнес-результаты
SWIGGY™, FOODORA™ и YELP™: ГИПЕРЛОКАЛЬНЫЕ ПЛАТФОРМЫ
Этот случай представляет три фирмы, которые действовали как многосторонние предприятия на гиперлокальном рынке. Эти три фирмы имели разное происхождение и были из разных частей земного шара, которые распространили свою деятельность на несколько городов. В рамках этого тематического исследования мы описываем, как каждая из этих фирм стала известной и продвинулась вперед в построении своих бизнес-моделей. Мы подчеркиваем, насколько устойчивыми были эти бизнес-модели и с какими конкурентными проблемами они сталкивались , чтобы продолжать процветать и работать на рынке . С помощью этих гиперлокальных платформ мы разъясняем нюансы многогранного платформенного бизнеса и то, что нужно, чтобы добиться успеха в этом пространстве. Zomato, Swiggy, GrubHub и других увеличили удобство и выбор для всех. Голодные посетители, похоже, имеют широкий выбор ресторанов, которые предлагают конкурентоспособные цены на их лучшие предложения. Благодаря отзывам и рекомендациям, поступающим от миллионов клиентов, бизнес по доставке еды и в целом экосистема гиперлокальной доставки претерпелиэпические изменения. Такие платформы, как Delivery Hero, Food Panda, Yelp, GrubHub, Swiggy, Zomato и Just Eat, достигли глобального масштаба, а некоторые из них считались единорогами, 1,2 или предприятиями, которые оценивались более чем в миллиард долларов США. Долларов.
1. Понять концепции платформы, такие как сетевые эффекты, ценообразование (деньги и субсидии), мульти-самонаведение и оболочка
2. Чтобы понять стратегический выбор, который должны сделать многосторонние платформы
Какой может быть бизнес-модель этих гиперлокальных платформ доставки и насколько легко они могут масштабировать операции по мере увеличения спроса?
Были ли какие-либо такие же или перекрестные побочные сетевые эффекты , видимые среди участников , которые используют эти платформы?
На какие дополнительные услуги могут пойти эти платформы? Должны ли они перейти от доставки еды к полноценной гиперлокальной службе доставки?
Каковы могут быть некоторые из ограничивающих ограничений, при которых эти гиперлокальные платформы должны были обеспечить бизнес-результаты
смоделированная, чтобы помочь посетителям легко просматривать карты меню в мобильном приложении, чтобы заказать еду из близлежащих ресторанов, Swiggy позволила своим посетителям платить через приложение, пока она оплачивала счета за еду с ресторанами. Разработанный, чтобы быть полноценным решением для заказа и доставки еды, которое приносило блюда из соседних ресторанов, Swiggy создал специальный парк персонала по доставке, который собирал еду из ресторанов от имени посетителей.
Деловыми партнерами Swiggy были рестораны, в которые она приносила трафик через свой портал и мобильное приложение. За каждый заказ, который пришел через Swiggy, с ресторанов взималась комиссия в размере 10-30%, что делало рестораны денежной стороной для platform.3 С предложениями со скидками для своих клиентов Swiggy гарантировал, что посетители были стороной субсидий, в которой они могли даже получать предложения по возврату денег за каждый заказ, размещенный с помощью приложения, которое было выше минимальной цены заказа. Были номинальные сборы за доставку еды из-за удаленности пункта доставки от ресторана или пробок в час пик. Свигги также, казалось, взимал плату за доставку в некоторых городахпо целому ряду соображений, таких как стоимость доставки, пробки на дорогах и другие. Было очевидно, что платформа все еще ищет способы субсидирования посетителей с помощью различных предложений и скидок, компенсируя потерю доходов от грубых комиссий от ресторанов. По сравнению с конкурентами, такими как Zomato, Swiggy, казалось, получал более высокую комиссионную ставку от ресторанов. Взимая комиссию за каждый заказ, размещенный через приложение или портал Swiggy, доход платформы доставки еды поступал в основном от ресторанов. Для небольших размеров заказа Swiggy взимала фиксированную плату за доставку с клиентов и даже запустилауслугу подписки, в которой клиент не должен был платить ни плату за доставку, ни дополнительные сборы в любой момент дня. Сетевые эффекты
Когда дело дошло до ресторанов, прыгающих на платформу Swiggy, рестораны были готовы платить комиссию, чтобы стать частью платформы, чтобы не потерять дополнительных посетителей, которые принесли с собой гиперлокальные платформы. Также страх пропустить (FOMO) по сравнению с другими ресторанами в окрестностях мотивировал оставшихся на борту. Однако FOMO характерен для слабых сетевых эффектов. По мере того, как все больше ресторанов присоединялись к платформе Swiggy, еще больше посетителей были привлечены к использованию платформы, поскольку они могли найти любимые блюда, уже доступные в мобильном приложении для заказа. При отсутствии каких-либо негативных односторонних или перекрестных сетевых эффектов, пребывание на платформе для занятия приготовлением пищи обеспечило прибыльный бизнес для ресторанов.
Swiggy обеспечила потребность в низкотехнологичной интеграции из ресторанов, имея дело с ними через свой персонал по доставке , который входил в ресторан, чтобы размещать заказы от имени посетителей и забирать продуктовые посылки для доставки на дом и в офис. Эта модель обеспечила очень низкие затраты на многоцелевой доступ для ресторана, который также мог обслуживать посетителей, приходящих через свои собственные телефонные системы, другие платформы онлайн-заказов, такие как Zomato или Food Panda, в качестве своих посетителей. Как только несколько ресторанов были на борту Swiggy, этого было достаточно, чтобы другие рестораны запрыгнули на подножку, иначе они рискуют остаться в стороне (страх пропустить или FOMO) потока доходов через онлайн-заказы. The FOMO для ресторанов обеспечило большинство окрестных ресторанов, присоединившихся к Swiggy и обслуживающих своих клиентов через доставку свежих продуктов на дом. Наличие местных любимых блюд на Swiggy гарантировало, что еще больше посетителей придут на борт, чтобы попробовать еду илидерьм. На быстрорастущем гиперлокальном индийском рынке доставки еды, казалось, еще не было явных победителей, поскольку стоимость мульти-домохождения не была достаточным барьером для ресторанов, чтобы выбрать одну платформу над другой для обслуживания онлайн-клиентов.
Для тех ресторанов, которые хотели улучшить работу, Swiggy создала приложение для владельцев, которое обеспечивало видимость потока заказов, полученных отзывов клиентов и анализа меню. 7 С обновлениями в приложении в режиме реального времени владельцам ресторанов была предоставлена возможность реагировать на основе отзывов клиентов, чтобы улучшить приток заказов. Благодаря онлайн-присутствию на платформе Swiggy и улучшенному капиталу бренда, рестораны получили новые возможности для бизнеса с базой покровителей , не ограничивающихся ближайшим окружением. Поскольку рестораны извлекли выгоду из аналитики посетителей, предоставленной Swiggy, это помогло платформе увеличить расходы на мульти-самонаведение для этих ресторанов. Еще одним шагом в этом направлении стало введение Swiggy Access в конце 2017 года, kitchen backend объекта в Бангалоре, который предоставил бесплатное пространство для владельцев ресторанов, которые хотели расширить базу посетителей, которые они обслуживали, но не могли этого сделать из-за необходимости высоких капиталовложений. Это также было конкурентной реакцией на Zomato, которая наращивала свои инвестиции в облачные кухни. 8 Управляемый как складское помещение или центральная база, Swiggy Access размещает кухни для нескольких ресторанов под одной крышей. Предназначенные для обеспечения мгновенного доступа к парку доставки Swiggy, эти кухонные пространства, которые должны были встретиться в нескольких городах, обеспечили
дополнительные преимущества ресторанов , такие как планирование емкости, прогнозирование спроса и улучшенное управление запасами. Рестораны должны были привезти свои аппликаторыи оборудование, в то время как пространство было предоставлено бесплатно вместе с доступом к другим объектам на платформе Swiggy. Несколько ресторанов подписывались на работу на базах Swiggy Access из-за возросшей перспективы доступа к новым посетителям по сниженным ценам в районах, где у них не было никакого присутствия. 9 Swiggy планировал взимать высокие комиссионные ставки с ресторанов, которые работали из Swiggy Access, по сравнению со ставками на своей модели рынка.
Собственные частные бренды Swiggy, которые начали свою деятельность в 2017 году, также были размещены на этих кухнях Access и конкурировали с остальными ресторанами на платформе. 10 Как рестораны отреагируют на частные labels от провайдера платформы, еще предстоит развернуть. Работая как облачная кухня, рестораны White Label, запущенные Swiggy, находились в прямой конкуренции с ресторанами, которые использовали Swiggy в качестве платформы для управления заказами и доставки. В отличие отподхода, основной конкурент Zomato решил предоставить инфраструктурные услуги своим ресторанным партнерам, чтобы помочь им масштабироваться, избегая запуска белых лейблов. По мере того, как стратегические повороты и консолидации ускорялись в пространстве пищевых технологий, результаты этих шагов еще не были проверены.
Swiggy приобрела несколько стартапов на своем пути к тому, чтобы стать ведущей гиперлокальной платформой доставки еды в стране, включая недавнее приобретение Scootsy примерно за 8 миллионов долларов. 11 По состоянию на середину 2018 года неорганический рост за счет приобретений позволил Swiggy приобрести другие стартапы, такие как 48East, и вел переговоры о приобретении стартапа suprDaily по доставке молока «прямо на дом». Эти приобретения были предприняты, чтобы увеличить частоту заказов, поскольку такие предметы, как молоко, покупаются индийскими домохозяйствами почти ежедневно, в то время как средний посетитель заказывал еду онлайн в ресторанах только 3-4 раза в месяц. Имея значительное финансирование, Swiggy рассматривала возможность создания мощностей, которые помогли бы ей расширить услуги для других смежных гиперлокальных поставок и подтолкнуть к выходу на новые рынки. Хотя доставка молока дала в среднем 1000 фунтов стерлингов на индийскую семью, более низкая маржа на них заставила платформы рассмотреть возможность прикрепления доставки продуктов и других предметов к этим же домохозяйствам, которые являются пленными покровителями. 12 См.
К началу 2017 года стало очевидно, что продолжающаяся консолидация в индустрии пищевых технологий в Индии будет иметь место только для двух крупных игроков - Swiggy & Zomato. То, как Свигги сражается с более опытным соперником в Зомато, было чем-то, что можно было наблюдать по мере развития дуополии. Способность Swiggy поддерживать свой расширяющийся парк персонала по доставке имела решающее значение для ее долгосрочного успеха в качестве ключевой гиперлокальной платформы. То, насколько хорошо Swiggy использовала скудное время доставки персонала в пищевомбизнесе для обслуживания доставки других услуг на свою базу установки, будет определять прибыльность. Поскольку поставки молока в основном были перекошены в сторону доставки в утренние часы, а заказы еды из ресторанов ограничивались временем обеда и ужина, у них были возможности для доставки продуктов и лекарств в оставшиеся неурожайные часы дня, которые могли бы использовать простаивающий персонал доставки. Поскольку командование более высокой комиссией было бы геркулесовой задачей в областях доставки непродовольственных товаров, Свигги, возможно, придется сотрудничатьс более низкими комиссионными ставками в поставках молока , продуктов и алкоголя.
В начале 2018 года главный конкурент Swiggy Zomato запустил Zomato Gold — ежемесячный платный сервис подписки, который обещал нулевую плату за доставку для клиентов, которые заказывали через Zomato. Благодарятому, что более 150 000 клиентов приняли программу Gold в первые 90 дней после ее запуска, программа подписки от Zomato имела ошеломляющий успех по стандартам бизнеса в области пищевых технологий. С этим беспрецедентным ответом на модель платной подписки Swiggy had разработать свое собственное конкурентное предложение подписки, которое гарантировало посетителям доставку с нулевой доплатой даже в часы пик. С намерением зафиксировать посетителей на платформе Swiggy и увеличить липкость, Swiggy запустила платную программу подписки Swiggy SUPER, которая гарантировала посетителям бесплатную доставку еды без каких-либо сборов за удобство независимо от времени суток или расстояния до ресторана. 14 Также в рамках программы подписки были обещаны удобства such в качестве преданного ухода за патронами и более быстрого разрешения споров. Доступный в виде 1-месячных и 3-месячных пакетов подписки, Swiggy взимал от 99 до 149 фунтов стерлингов в месяц и стремился добавить платные подписки в качестве ключевого источника дохода, помимо комиссий от ресторанов.
Деловыми партнерами Swiggy были рестораны, в которые она приносила трафик через свой портал и мобильное приложение. За каждый заказ, который пришел через Swiggy, с ресторанов взималась комиссия в размере 10-30%, что делало рестораны денежной стороной для platform.3 С предложениями со скидками для своих клиентов Swiggy гарантировал, что посетители были стороной субсидий, в которой они могли даже получать предложения по возврату денег за каждый заказ, размещенный с помощью приложения, которое было выше минимальной цены заказа. Были номинальные сборы за доставку еды из-за удаленности пункта доставки от ресторана или пробок в час пик. Свигги также, казалось, взимал плату за доставку в некоторых городахпо целому ряду соображений, таких как стоимость доставки, пробки на дорогах и другие. Было очевидно, что платформа все еще ищет способы субсидирования посетителей с помощью различных предложений и скидок, компенсируя потерю доходов от грубых комиссий от ресторанов. По сравнению с конкурентами, такими как Zomato, Swiggy, казалось, получал более высокую комиссионную ставку от ресторанов. Взимая комиссию за каждый заказ, размещенный через приложение или портал Swiggy, доход платформы доставки еды поступал в основном от ресторанов. Для небольших размеров заказа Swiggy взимала фиксированную плату за доставку с клиентов и даже запустилауслугу подписки, в которой клиент не должен был платить ни плату за доставку, ни дополнительные сборы в любой момент дня. Сетевые эффекты
Когда дело дошло до ресторанов, прыгающих на платформу Swiggy, рестораны были готовы платить комиссию, чтобы стать частью платформы, чтобы не потерять дополнительных посетителей, которые принесли с собой гиперлокальные платформы. Также страх пропустить (FOMO) по сравнению с другими ресторанами в окрестностях мотивировал оставшихся на борту. Однако FOMO характерен для слабых сетевых эффектов. По мере того, как все больше ресторанов присоединялись к платформе Swiggy, еще больше посетителей были привлечены к использованию платформы, поскольку они могли найти любимые блюда, уже доступные в мобильном приложении для заказа. При отсутствии каких-либо негативных односторонних или перекрестных сетевых эффектов, пребывание на платформе для занятия приготовлением пищи обеспечило прибыльный бизнес для ресторанов.
Swiggy обеспечила потребность в низкотехнологичной интеграции из ресторанов, имея дело с ними через свой персонал по доставке , который входил в ресторан, чтобы размещать заказы от имени посетителей и забирать продуктовые посылки для доставки на дом и в офис. Эта модель обеспечила очень низкие затраты на многоцелевой доступ для ресторана, который также мог обслуживать посетителей, приходящих через свои собственные телефонные системы, другие платформы онлайн-заказов, такие как Zomato или Food Panda, в качестве своих посетителей. Как только несколько ресторанов были на борту Swiggy, этого было достаточно, чтобы другие рестораны запрыгнули на подножку, иначе они рискуют остаться в стороне (страх пропустить или FOMO) потока доходов через онлайн-заказы. The FOMO для ресторанов обеспечило большинство окрестных ресторанов, присоединившихся к Swiggy и обслуживающих своих клиентов через доставку свежих продуктов на дом. Наличие местных любимых блюд на Swiggy гарантировало, что еще больше посетителей придут на борт, чтобы попробовать еду илидерьм. На быстрорастущем гиперлокальном индийском рынке доставки еды, казалось, еще не было явных победителей, поскольку стоимость мульти-домохождения не была достаточным барьером для ресторанов, чтобы выбрать одну платформу над другой для обслуживания онлайн-клиентов.
Для тех ресторанов, которые хотели улучшить работу, Swiggy создала приложение для владельцев, которое обеспечивало видимость потока заказов, полученных отзывов клиентов и анализа меню. 7 С обновлениями в приложении в режиме реального времени владельцам ресторанов была предоставлена возможность реагировать на основе отзывов клиентов, чтобы улучшить приток заказов. Благодаря онлайн-присутствию на платформе Swiggy и улучшенному капиталу бренда, рестораны получили новые возможности для бизнеса с базой покровителей , не ограничивающихся ближайшим окружением. Поскольку рестораны извлекли выгоду из аналитики посетителей, предоставленной Swiggy, это помогло платформе увеличить расходы на мульти-самонаведение для этих ресторанов. Еще одним шагом в этом направлении стало введение Swiggy Access в конце 2017 года, kitchen backend объекта в Бангалоре, который предоставил бесплатное пространство для владельцев ресторанов, которые хотели расширить базу посетителей, которые они обслуживали, но не могли этого сделать из-за необходимости высоких капиталовложений. Это также было конкурентной реакцией на Zomato, которая наращивала свои инвестиции в облачные кухни. 8 Управляемый как складское помещение или центральная база, Swiggy Access размещает кухни для нескольких ресторанов под одной крышей. Предназначенные для обеспечения мгновенного доступа к парку доставки Swiggy, эти кухонные пространства, которые должны были встретиться в нескольких городах, обеспечили
дополнительные преимущества ресторанов , такие как планирование емкости, прогнозирование спроса и улучшенное управление запасами. Рестораны должны были привезти свои аппликаторыи оборудование, в то время как пространство было предоставлено бесплатно вместе с доступом к другим объектам на платформе Swiggy. Несколько ресторанов подписывались на работу на базах Swiggy Access из-за возросшей перспективы доступа к новым посетителям по сниженным ценам в районах, где у них не было никакого присутствия. 9 Swiggy планировал взимать высокие комиссионные ставки с ресторанов, которые работали из Swiggy Access, по сравнению со ставками на своей модели рынка.
Собственные частные бренды Swiggy, которые начали свою деятельность в 2017 году, также были размещены на этих кухнях Access и конкурировали с остальными ресторанами на платформе. 10 Как рестораны отреагируют на частные labels от провайдера платформы, еще предстоит развернуть. Работая как облачная кухня, рестораны White Label, запущенные Swiggy, находились в прямой конкуренции с ресторанами, которые использовали Swiggy в качестве платформы для управления заказами и доставки. В отличие отподхода, основной конкурент Zomato решил предоставить инфраструктурные услуги своим ресторанным партнерам, чтобы помочь им масштабироваться, избегая запуска белых лейблов. По мере того, как стратегические повороты и консолидации ускорялись в пространстве пищевых технологий, результаты этих шагов еще не были проверены.
Swiggy приобрела несколько стартапов на своем пути к тому, чтобы стать ведущей гиперлокальной платформой доставки еды в стране, включая недавнее приобретение Scootsy примерно за 8 миллионов долларов. 11 По состоянию на середину 2018 года неорганический рост за счет приобретений позволил Swiggy приобрести другие стартапы, такие как 48East, и вел переговоры о приобретении стартапа suprDaily по доставке молока «прямо на дом». Эти приобретения были предприняты, чтобы увеличить частоту заказов, поскольку такие предметы, как молоко, покупаются индийскими домохозяйствами почти ежедневно, в то время как средний посетитель заказывал еду онлайн в ресторанах только 3-4 раза в месяц. Имея значительное финансирование, Swiggy рассматривала возможность создания мощностей, которые помогли бы ей расширить услуги для других смежных гиперлокальных поставок и подтолкнуть к выходу на новые рынки. Хотя доставка молока дала в среднем 1000 фунтов стерлингов на индийскую семью, более низкая маржа на них заставила платформы рассмотреть возможность прикрепления доставки продуктов и других предметов к этим же домохозяйствам, которые являются пленными покровителями. 12 См.
К началу 2017 года стало очевидно, что продолжающаяся консолидация в индустрии пищевых технологий в Индии будет иметь место только для двух крупных игроков - Swiggy & Zomato. То, как Свигги сражается с более опытным соперником в Зомато, было чем-то, что можно было наблюдать по мере развития дуополии. Способность Swiggy поддерживать свой расширяющийся парк персонала по доставке имела решающее значение для ее долгосрочного успеха в качестве ключевой гиперлокальной платформы. То, насколько хорошо Swiggy использовала скудное время доставки персонала в пищевомбизнесе для обслуживания доставки других услуг на свою базу установки, будет определять прибыльность. Поскольку поставки молока в основном были перекошены в сторону доставки в утренние часы, а заказы еды из ресторанов ограничивались временем обеда и ужина, у них были возможности для доставки продуктов и лекарств в оставшиеся неурожайные часы дня, которые могли бы использовать простаивающий персонал доставки. Поскольку командование более высокой комиссией было бы геркулесовой задачей в областях доставки непродовольственных товаров, Свигги, возможно, придется сотрудничатьс более низкими комиссионными ставками в поставках молока , продуктов и алкоголя.
В начале 2018 года главный конкурент Swiggy Zomato запустил Zomato Gold — ежемесячный платный сервис подписки, который обещал нулевую плату за доставку для клиентов, которые заказывали через Zomato. Благодарятому, что более 150 000 клиентов приняли программу Gold в первые 90 дней после ее запуска, программа подписки от Zomato имела ошеломляющий успех по стандартам бизнеса в области пищевых технологий. С этим беспрецедентным ответом на модель платной подписки Swiggy had разработать свое собственное конкурентное предложение подписки, которое гарантировало посетителям доставку с нулевой доплатой даже в часы пик. С намерением зафиксировать посетителей на платформе Swiggy и увеличить липкость, Swiggy запустила платную программу подписки Swiggy SUPER, которая гарантировала посетителям бесплатную доставку еды без каких-либо сборов за удобство независимо от времени суток или расстояния до ресторана. 14 Также в рамках программы подписки были обещаны удобства such в качестве преданного ухода за патронами и более быстрого разрешения споров. Доступный в виде 1-месячных и 3-месячных пакетов подписки, Swiggy взимал от 99 до 149 фунтов стерлингов в месяц и стремился добавить платные подписки в качестве ключевого источника дохода, помимо комиссий от ресторанов.
Процесс доставки еды
В первые дни голодные посетители получали доступ к Foodora в основном через свой портал, но позже перешли на мобильное приложение в качестве предпочтительного выбора для заказа еды. Пользователи могут ввести свой почтовый индекс и просмотреть кураторский список ресторанов в своем окруженииили мобильное приложение, использующее информацию GPS, чтобы показать варианты, доступные для заказа. Как только они нашли свой ресторан и еду по выбору, посетители могли разместить заказ, не выходя из дома или офиса, оплачивая онлайн через безопасную платформу Foodora. Как только оплата была завершена, ресторан получил подтвержденный заказ вместе с данными персонала доставки с предполагаемым временем получения заказа, чтобы ресторан мог затем приготовить запрошенное блюдо.
Стремясь к более быстрому приготовлению свежеприготовленной пищи и сопровождая сознательной попыткой быть экологически чистым, Foodora предпочитала персонал по доставке велосипедов. Чтобы обеспечить скорость доставки, Foodora выделила меньшие зоны доставки для своих гонщиков, которые обычно составляли около 1 мили, что, в свою очередь, позволило более эффективно использовать своих гонщиков. Весь процесс доставки (см. рисунок 2) был прозрачен как для посетителя, который разместил заказ, так и для ресторана, который подавал еду. Посетители были проинформированы о предполагаемом времени доставки перед размещением заказа. После того, как заказ был подписан, они могли отслеживать ход выполнения заказа через мобильное приложение или веб-сайт. Как только гонщик Foodora (он же Независимый гонщик или Unabhängige reiter) забрал заказ для доставки, гонщика можно было отследить до точного местоположения. У посетителей была возможность выбрать команду логистики Foodora или собственных водителей ресторана для доставки еды. Доставка еды обычно осуществлялась гонщиками в течение 35 минут с момента размещения готового заказа.
Бизнес-модель
Бизнес-модель, которой следовала Foodora, гарантировала, что все вовлеченные стороны извлекли выгоду из этой сделки. С клиентов взималась плата за заказ, который был забронирован в Приложении или на веб-сайте. Стоимость доставки варьировалась в зависимости от города, в который находился покровитель. Ресторан заплатил Foodora фиксированную комиссию в размере 30% от общей суммы заказа еды. Гонщику, который забрал заказ и доставил его, заплатили фиксированную ставку в час плюс чаевые, если таковые имеются. Как правило, в большинстве случаев рестораны сохраняли цены на меню доставки, аналогичные ценам в ресторанах, и тем самым получали более высокие доходы из-за более низких налогов на заказы на вынос. Модель доставки еды хорошо подходила для ресторанов, чтобы использовать простаивающие мощности и не нести дополнительных расходов на доставку. Очень популярные рестораны восприняли еду
модель доставки в качестве дополнительного источника дохода, который в противном случае был бы потерян из-за высокого уровня спроса и почти невозможности получения заказов на обед.
В отличие от других дочерних компаний Delivery Hero, собственный автопарк Foodora был дополнен фрилансерами , которые помогали доставлять посылки в радиусе 2-3 км. Подавляющее большинство гонщиков Foodora были студентами, которые получали дополнительный доход в зависимости от назначенных им смен и поставок. Он также следовал модели с легким активом, в соответствии с которой у него не было велосипедов. Foodora предоставила розовые коробки для доставки, шлем и куртку для рейтера Unabhängige. От них требовалось только иметь смартфон и велосипед, чтобы сделать доставку еды. 18 См.
Foodora также предоставила купоны на скидку, которые помогли посетителям сэкономить деньги, когда они оплачивали свои заказы на еду в Интернете. На раннем этапе Foodora взимала с ресторанов единовременную плату за установку и ежемесячную подписку в дополнение к комиссии в размере 14% от стоимости заказа. 19 В 2018 году Foodora больше не взимала плату за установку и перешла на фиксированную процентную комиссию от стоимости заказа.
Возможности устойчивого развития и роста
Хотя Delivery Hero сосредоточилась на бизнесе по доставке еды, у нее было два предложения услуг: (i) модель легкого освещения активов, где она предоставляла доступ к программному обеспечению только для заказов еды и управления доставкой, и (ii) интегрированная модель, в которой она владела журналами доставкив дополнение к доступу к программному обеспечению. Подход Foodora следовал интегрированной модели, в которой она занималась логистикой доставки наряду с формированием спроса и управлением заказами. Рентабельность была выше на развитых рынках при комплексном подходе Foodora. На развивающихся рынках расходы на маркетинг и другие операционные расходы были выше, что, в свою очередь, снижало норму прибыли.
До приобретения Delivery Hero Foodora расширилась до 50 городов в 10 странах. К концу 2018 года материнская компания Foodora Delivery Hero предоставляла услуги в 42 странах, работая с более чем 150 000 ресторанов и более чем 12 000 райдеров. 20 Липкость с возвращающимися покровителями была высокой, и это составляло около 70% объема бизнеса. 19 С комиссиями, составляющими до 73% выручки, выручка Delivery Hero в 2017 году составила 544 млн евро ($602 млн), а в 1 квартале 2018 года — 171 млн евро. 19 В целом, возможности для бизнеса в области пищевых технологий в Европе и существующие низкие уровни проникновения в приложения для доставки еды представили Delivery Hero с большим потенциалом роста (см. Приложение 1). ).
Рынок доставки еды был обусловлен тремя важными тенденциями: (i) привлечение клиентов через internet и мобильные приложения, (ii) предоставление еды по требованию в сочетании с логистикой доставки последней мили и (iii) рост бизнеса, обусловленный продолжающейся восходящей мобильностью клиентов в их привычках расходов и комфортом заказа еды без необходимости поездка в ресторан. Еще одним движущим фактором устойчивости и прибыльности была стоимость заказа на продукты питания. Delivery Hero претендовала на лидирующие позиции в 39 странах, в то время как Just Eat предположительно была лидером рынка в 13 странах, когда дело доходило до размера заказа. 22 В то время как Delivery Hero сообщила об увеличении частоты заказов на ключевых рынках доставки продуктов питания в диапазоне 20-95%, эти фирмы понимали, что устойчивый рост должен быть обеспечен за счет завоевания рынков, на которых они уже закрепились, а не от новых. 23 Это может помочь платформам сосредоточиться на возвращающихся покровителях и постоянном доходе , получаемом от этих лояльных покровителей.
Delivery Hero сосредоточилась на росте за счет приобретений с 2012 года. Фирма также предусмотрительно покинула рынки United Kingdom и China, которые были сложными и тем самым прокладывали путь роста. Delivery Hero полагалась на технологии и интеграцию, чтобы обеспечить полную видимость процесса цепочки поставок для предприятий. Это помогло в развертывании ключевых инициатив по сглаживанию процесса для посетителей, ресторана и персонала доставки. Укрепляя свои собственные технологические возможности, Delivery Hero обеспечила лидерство, но путь был неясен, когда Delivery Hero получит прибыль.
В первые дни голодные посетители получали доступ к Foodora в основном через свой портал, но позже перешли на мобильное приложение в качестве предпочтительного выбора для заказа еды. Пользователи могут ввести свой почтовый индекс и просмотреть кураторский список ресторанов в своем окруженииили мобильное приложение, использующее информацию GPS, чтобы показать варианты, доступные для заказа. Как только они нашли свой ресторан и еду по выбору, посетители могли разместить заказ, не выходя из дома или офиса, оплачивая онлайн через безопасную платформу Foodora. Как только оплата была завершена, ресторан получил подтвержденный заказ вместе с данными персонала доставки с предполагаемым временем получения заказа, чтобы ресторан мог затем приготовить запрошенное блюдо.
Стремясь к более быстрому приготовлению свежеприготовленной пищи и сопровождая сознательной попыткой быть экологически чистым, Foodora предпочитала персонал по доставке велосипедов. Чтобы обеспечить скорость доставки, Foodora выделила меньшие зоны доставки для своих гонщиков, которые обычно составляли около 1 мили, что, в свою очередь, позволило более эффективно использовать своих гонщиков. Весь процесс доставки (см. рисунок 2) был прозрачен как для посетителя, который разместил заказ, так и для ресторана, который подавал еду. Посетители были проинформированы о предполагаемом времени доставки перед размещением заказа. После того, как заказ был подписан, они могли отслеживать ход выполнения заказа через мобильное приложение или веб-сайт. Как только гонщик Foodora (он же Независимый гонщик или Unabhängige reiter) забрал заказ для доставки, гонщика можно было отследить до точного местоположения. У посетителей была возможность выбрать команду логистики Foodora или собственных водителей ресторана для доставки еды. Доставка еды обычно осуществлялась гонщиками в течение 35 минут с момента размещения готового заказа.
Бизнес-модель
Бизнес-модель, которой следовала Foodora, гарантировала, что все вовлеченные стороны извлекли выгоду из этой сделки. С клиентов взималась плата за заказ, который был забронирован в Приложении или на веб-сайте. Стоимость доставки варьировалась в зависимости от города, в который находился покровитель. Ресторан заплатил Foodora фиксированную комиссию в размере 30% от общей суммы заказа еды. Гонщику, который забрал заказ и доставил его, заплатили фиксированную ставку в час плюс чаевые, если таковые имеются. Как правило, в большинстве случаев рестораны сохраняли цены на меню доставки, аналогичные ценам в ресторанах, и тем самым получали более высокие доходы из-за более низких налогов на заказы на вынос. Модель доставки еды хорошо подходила для ресторанов, чтобы использовать простаивающие мощности и не нести дополнительных расходов на доставку. Очень популярные рестораны восприняли еду
модель доставки в качестве дополнительного источника дохода, который в противном случае был бы потерян из-за высокого уровня спроса и почти невозможности получения заказов на обед.
В отличие от других дочерних компаний Delivery Hero, собственный автопарк Foodora был дополнен фрилансерами , которые помогали доставлять посылки в радиусе 2-3 км. Подавляющее большинство гонщиков Foodora были студентами, которые получали дополнительный доход в зависимости от назначенных им смен и поставок. Он также следовал модели с легким активом, в соответствии с которой у него не было велосипедов. Foodora предоставила розовые коробки для доставки, шлем и куртку для рейтера Unabhängige. От них требовалось только иметь смартфон и велосипед, чтобы сделать доставку еды. 18 См.
Foodora также предоставила купоны на скидку, которые помогли посетителям сэкономить деньги, когда они оплачивали свои заказы на еду в Интернете. На раннем этапе Foodora взимала с ресторанов единовременную плату за установку и ежемесячную подписку в дополнение к комиссии в размере 14% от стоимости заказа. 19 В 2018 году Foodora больше не взимала плату за установку и перешла на фиксированную процентную комиссию от стоимости заказа.
Возможности устойчивого развития и роста
Хотя Delivery Hero сосредоточилась на бизнесе по доставке еды, у нее было два предложения услуг: (i) модель легкого освещения активов, где она предоставляла доступ к программному обеспечению только для заказов еды и управления доставкой, и (ii) интегрированная модель, в которой она владела журналами доставкив дополнение к доступу к программному обеспечению. Подход Foodora следовал интегрированной модели, в которой она занималась логистикой доставки наряду с формированием спроса и управлением заказами. Рентабельность была выше на развитых рынках при комплексном подходе Foodora. На развивающихся рынках расходы на маркетинг и другие операционные расходы были выше, что, в свою очередь, снижало норму прибыли.
До приобретения Delivery Hero Foodora расширилась до 50 городов в 10 странах. К концу 2018 года материнская компания Foodora Delivery Hero предоставляла услуги в 42 странах, работая с более чем 150 000 ресторанов и более чем 12 000 райдеров. 20 Липкость с возвращающимися покровителями была высокой, и это составляло около 70% объема бизнеса. 19 С комиссиями, составляющими до 73% выручки, выручка Delivery Hero в 2017 году составила 544 млн евро ($602 млн), а в 1 квартале 2018 года — 171 млн евро. 19 В целом, возможности для бизнеса в области пищевых технологий в Европе и существующие низкие уровни проникновения в приложения для доставки еды представили Delivery Hero с большим потенциалом роста (см. Приложение 1). ).
Рынок доставки еды был обусловлен тремя важными тенденциями: (i) привлечение клиентов через internet и мобильные приложения, (ii) предоставление еды по требованию в сочетании с логистикой доставки последней мили и (iii) рост бизнеса, обусловленный продолжающейся восходящей мобильностью клиентов в их привычках расходов и комфортом заказа еды без необходимости поездка в ресторан. Еще одним движущим фактором устойчивости и прибыльности была стоимость заказа на продукты питания. Delivery Hero претендовала на лидирующие позиции в 39 странах, в то время как Just Eat предположительно была лидером рынка в 13 странах, когда дело доходило до размера заказа. 22 В то время как Delivery Hero сообщила об увеличении частоты заказов на ключевых рынках доставки продуктов питания в диапазоне 20-95%, эти фирмы понимали, что устойчивый рост должен быть обеспечен за счет завоевания рынков, на которых они уже закрепились, а не от новых. 23 Это может помочь платформам сосредоточиться на возвращающихся покровителях и постоянном доходе , получаемом от этих лояльных покровителей.
Delivery Hero сосредоточилась на росте за счет приобретений с 2012 года. Фирма также предусмотрительно покинула рынки United Kingdom и China, которые были сложными и тем самым прокладывали путь роста. Delivery Hero полагалась на технологии и интеграцию, чтобы обеспечить полную видимость процесса цепочки поставок для предприятий. Это помогло в развертывании ключевых инициатив по сглаживанию процесса для посетителей, ресторана и персонала доставки. Укрепляя свои собственные технологические возможности, Delivery Hero обеспечила лидерство, но путь был неясен, когда Delivery Hero получит прибыль.
Визг
Основанная в 2004 году, Yelp помогла связать людей с местными предприятиями, такими как рестораны, торговые точки, путешествия, фитнес, ночная жизнь и другие. Эта гиперлокальная платформа со штаб-квартирой в Сан-Франциско, штат Калифорния, была одной из первых, которая связала местныегородские веллеры с местами вокруг них. Yelp начал с публикации краудсорсинговых обзоров о местных предприятиях и начал разрешать онлайн-бронирование. Благодаря значительному присутствию в североамериканских метрополитенах, Yelp стал обзорным порталом, который позволял посетителям сети на сайте относительно их оценок местных деловых точек, которые, в свою очередь, могли публиковать информацию о своих продуктах и предлагаемых услугах.
На одной стороне Yelp были покровители, ищущие места в своем районе, в то время как на другой стороне были местные предприятия, соперничающие за долю сознания этих покровителей. Платформа Yelp имела уникальную третью сторону в виде рекламодателей (см. Рисунок 3), которые были заинтересованы в размещении рекламы на Yelp. Местные предприятия и популярные бренды были ключевыми денежными сторонами для платформы Yelp, поскольку они рекламировались на портале. Yelp's клиенты пользовались нулевыми транзакционными издержками за доступ к отзывам, рекомендациям, бронированиям и взаимодействию с местными предприятиями. Тем не менее, посетители обычно платили небольшую плату за доставку, если они хотели, чтобы еда доставлялась из местных ресторанов , которые были представлены на Yelp.
Бизнес-модель
Из скромного дохода в 83 миллиона долларов, когда Yelp стал публичным вM arch 2012, бизнес прошел долгий путь, чтобы сообщить о чистом прогнозируемом доходе в размере около 950 миллионов долларов за 2018 год, что было десятикратным увеличением. 24 От платформы, которая была в основном ориентирована на клиентов, которые перемещались по веб-сайту Yelp в 2011 году, до преимущественно мобильного трафика в 2018 году, база покровителей Yelp эволюционировала. в своих предпочтениях и ожиданиях от платформы (см. Приложение 3). С миссией связать посетителей с местными предприятиями в каждом городе, модель ценообразования Yelp развилась из единого рекламного решения , которое обслуживает малым и средним предприятиям в тот, который теперь настраивается таким образом, чтобы он мог обслуживать несколько рынков по всему миру. Yelp начал предлагать маркетинговые решения, которые способствуютудовлетворению уникальных потребностей рекламодателей на местном и национальном уровнях. С присутствием на более чем одной трети смартфонов в Соединенных Штатах, мобильное приложение Yelp заявило о глубоком проникновении и стало свидетелем растущего использования транзакций, связанных с ресторанами. Ожидается, что обзоры ресторанов и деятельность по доставке еды, партнерство Yelp с GrubHub еще больше увеличит доходы от этой категории. Наряду с ресторанами, домашние и местные услуги были новой категорией для Yelp, для которой он настраивал свою рекламу и стратегии выхода на рынок. Yelp Custom Ads были предложены местным компаниям, которые рекламируют с Yelp, чтобы они могли модерировать фотографии и отзывы, которые были видны в рекламных кампаниях.
С доходом от рекламы в размере 214 миллионов долларов в 1 квартале 2018 года местный отдел продаж Yelp был сосредоточен на увеличении доли Yelp в общих расходах на рекламу. Он стал свидетелем 27-процентного скачка в годовом исчислении в оплате рекламных счетов из-за его отхода от срочных контрактов с местными предприятиями на рекламу с Yelp. Он также получал комиссионные от GrubHub за каждый заказ на выполнение ресторана , который исходил от Yelp. Yelp уделял больше внимания привлечению местных предприятий, которые носили транзакционный характер и не ограничивались только тем, чтобы быть агрегатором во всех категориях. Огромная база покровителей дала рычаги Yelp , поскольку он вел переговоры о рекламных ставках с крупными брендами , которые соперничали за присутствие на платформе.
Возможности роста
С более чем 150 миллионами уникальных посетителей в месяц, Yelp был сайтом с высоким трафиком в Интернете, построенным на надежной платформе обзора и оценки. С ростом совокупных обзоров более чем на 20% в годовом исчислении, к концу 2017 года количество отзывов, сделанных на Yelp, составило 148 миллионов. 25 С большой базой рекламодателей более 160 000 человек, бизнес стал свидетелем роста более чем на 20% в годовом исчислении. Многие из местных предприятий, которые были рассмотрены на Yelp, также рекламировались на платформе, чтобы привлечь и привлечь больше посетителей. Независимый
рекламодатели также использовали платформу для продвижения фирменных продуктов, продаваемых через местные торговые точки, которые присутствовали на Yelp.
Персональные цифровые помощники, такие как Amazon Alexa и Apple Siri, были интегрированы с контентом Yelp
отвечать на локальные поисковые запросы пользователей. 26,27 Когда пользователи этих устройств искали отзывы и
рекомендации для близлежащих ресторанов, салонов или отелей, они были поданы с результатами поиска по контенту Yelp. Это помогло повысить мобильную инфраструктурудля Yelp и, как ожидается, станет основным источником дохода, поскольку все больше интернет-пользователей потребляют контент через свои мобильные устройства. Больше пользователей, использующих услуги Yelp, означало больше отзывов и рекомендаций для близлежащих предприятий, которые, в свою очередь, сочли бы еще более привлекательным рекламу на Yelp. Ожидалось, что эти мобильные устройства и гаджеты личного помощника повысят уровень вовлеченности пользователей для таких сервисов, как Yelp, поскольку эти рекомендации стали лучше только тогда, когда больше людей использовали их ежедневно. поддерживать их актуальность и актуальность.
Онлайн-заказ еды представляет собой крупнейшую категорию транзакций по выручке и объему на платформе Yelp и в настоящее время доступен через таких партнеров , как GrubHub. Консолидация в бизнесе по доставке еды была направлена на снижение платы за доставкуили полную ликвидацию ее, поскольку эти сборы иногда были такими же высокими, как заказанная еда. С приобретением Eat24 у Yelp28 за 288 миллионов долларов у GrubHub было эксклюзивное партнерство с Yelp для доставки еды, и эта интеграция означала, что GrubHub имел преимущество над конкурентами, такими как Uber Eats и DoorDash. Благодаря недавней интеграции Yelp и GrubHub позволили посетителям заказывать еду из более чем 80 000 ресторанов, расположенных в 1 200 городах, которые были представлены на Yelp.
Механизм геотаргетинга Yelp позволил местным компаниям определить целевую область вокруг своего бизнеса для рекламы, которую они разместили на платформе Yelp. Компании могут указать радиус от 5 до 25 миль вокруг своей основной области деятельности в качестве целевой области для показа этих объявлений. Любые веб- или мобильные пользователи, просматривающие контент Yelp для связанных услуг в этом диапазоне, будут получать целевую рекламу о бизнесе. Yelp попытался выделить широкий спектр для предприятий, основанных на услугах, по сравнению с местными кирпичными и минометными. Благодаря надежной оптимизации двигателя Search (SEO) страницы Yelp занимали видное место в результатах поиска Google и, следовательно, помогали компаниям, которые рекламировались на Yelp, получать больше трафика с других порталов, чем просто собственный внутренний трафик Yelp. С ростом конкуренции со стороны собственных домашних сервисов Goog le , которые пытались получить больше доходов от рекламы от этих же местных предприятий, Yelp пришлось дифференцировать свое предложение, чтобы бороться с угрозой обволакивания.
Устойчивость бизнес-модели
Рецензенты были мотивированы значками и наградами, которые они получили за то, что первыми рассмотрели новое место, или вниманием, которое они привлекли от других пользователей, которые извлекли выгоду из отзывов, размещенных на Yelp.
В целях сохранения достоверности размещенных отзывов рецензентам было предложено использовать настоящие имена и фотографии на портале при регистрации. В то время как среди местных предприятий существовала сильная сеть effects, поскольку никто не хотел быть оставленным позади (FOMO), когда платформа позволяла удобно приносить ноги в магазины, наличие разнообразных предприятий было большой привлекательностью для еще большего. посетителям использовать Yelp для открытия местных впечатлений. Точно так же присутствие крупных покровителей, ищущих торговые точки по соседству, было большим притяжением для все большего и большего числа предприятий, желающих быть на платформе Yelp, чтобы у них была возможность пообщатьсяс покровителями на другой стороне. Согласно порталу, Yelp использует автоматизированное программное обеспечение, которое может рекомендовать полезные и надежные обзоры, в которых программное обеспечение просматривает десятки различных сигналов, включая различные показатели качества, надежности и актуальности на портале, и этот процесс, по словам Yelp, не имеет ничего общего с тем, имеет ли бизнес. рекламирует на Yelp или нет.
Компании могут создать бесплатную учетную запись на Yelp, чтобы публиковать фотографии и отправлять сообщения своим посетителям. Возможность связаться с посетителями, посетившими местный бизнес, предоставила владельцам бизнеса уникальную возможность устранить пробелы в предоставлении услуг. Это также дало возможность пообщаться с меценатами и проинформировать их о новых услугах, которые были введены бизнесом с момента их последнего визита. Чтобы дать своим посетителям беспрепятственный опыт в выборе того, что заказать в ресторанах, которые были рассмотрены, Yelp представил функцию популярных блюд. Это помогло голодным посетителям быстро узнать, какие лучшие блюда предлагаются в ресторане, без необходимости пробираться через тысячи отзывов. С помощью этих автоматизированных рекомендаций о том, что заказывать, Yelp увеличивал прилипчивость к своим локальным поисковым сервисам и добавлял барьеры входа, посколькуу новичков не было бы богатых наборов данных, которые помогали бы делать такие рекомендации. Опираясь на современные алгоритмы машинного обучения, которые могут пройти через тонны отзывов и фотографий, опубликованных с рекомендациями по блюдам, Yelp использовал данные, собранные из обзоров, размещенных на платформе, для укрепления своего конкурентного преимущества перед новичками, такими как Uber Eats. В дополнение к отзывам, Yelp помог посетителям найти события, происходящие в городе, а также пообщаться с другими Yelpers.
Несмотря на то, что Yelp переполнен миллионами, он столкнулся со своими собственными проблемами, когда дело дошло до вопросов, связанных с тем, как он использовал отзывы и рекомендации для направления рекламного трафика. Yelp считался более дорогим, чем Google или Facebook Ads, которые были другими альтернативами для местных предприятий для рекламы . С более высоким рейтингом цены за клик Yelp столкнулся с критикой за отсутствие прозрачности в отношении того, на какие ключевые слова или темы местные компании тратят рекламные доллары. Yelp был обвинен в том, что он не демонстрирует все revie ws и предоставляет преференциальный режим тем предприятиям, которые рекламировали на Yelp. Многим местным компаниям было трудно оправдать экономическую ценность трафика, поступающего через страницы Yelp, и более высокие ставки, которые они платили за свои объявления Yelp. Благодаря тому, что Google позволяет компаниям легко запускать персонализированные веб-сайты с фотографиями и отзывами, понимать поведение клиентов со своевременным пониманием и использовать преимущество тесной интеграции с Google Maps, он наращивал свое внимание к гиперлокальномукету в качестве смежности к своему доминирующему поисковому бизнесу. С другой стороны, Facebook, как лидер в области взаимодействия в социальных сетях, также должен был сильно конкурировать с Yelp и Google, чтобы захватить долю рекламных доходов от этихместных бизнесов. Facebook был порталом, посещаемым посетителями на ежедневной основе, и любые отзывы, размещенные друзьями на страницах местных предприятий, обязательно набирали обороты .
Основанная в 2004 году, Yelp помогла связать людей с местными предприятиями, такими как рестораны, торговые точки, путешествия, фитнес, ночная жизнь и другие. Эта гиперлокальная платформа со штаб-квартирой в Сан-Франциско, штат Калифорния, была одной из первых, которая связала местныегородские веллеры с местами вокруг них. Yelp начал с публикации краудсорсинговых обзоров о местных предприятиях и начал разрешать онлайн-бронирование. Благодаря значительному присутствию в североамериканских метрополитенах, Yelp стал обзорным порталом, который позволял посетителям сети на сайте относительно их оценок местных деловых точек, которые, в свою очередь, могли публиковать информацию о своих продуктах и предлагаемых услугах.
На одной стороне Yelp были покровители, ищущие места в своем районе, в то время как на другой стороне были местные предприятия, соперничающие за долю сознания этих покровителей. Платформа Yelp имела уникальную третью сторону в виде рекламодателей (см. Рисунок 3), которые были заинтересованы в размещении рекламы на Yelp. Местные предприятия и популярные бренды были ключевыми денежными сторонами для платформы Yelp, поскольку они рекламировались на портале. Yelp's клиенты пользовались нулевыми транзакционными издержками за доступ к отзывам, рекомендациям, бронированиям и взаимодействию с местными предприятиями. Тем не менее, посетители обычно платили небольшую плату за доставку, если они хотели, чтобы еда доставлялась из местных ресторанов , которые были представлены на Yelp.
Бизнес-модель
Из скромного дохода в 83 миллиона долларов, когда Yelp стал публичным вM arch 2012, бизнес прошел долгий путь, чтобы сообщить о чистом прогнозируемом доходе в размере около 950 миллионов долларов за 2018 год, что было десятикратным увеличением. 24 От платформы, которая была в основном ориентирована на клиентов, которые перемещались по веб-сайту Yelp в 2011 году, до преимущественно мобильного трафика в 2018 году, база покровителей Yelp эволюционировала. в своих предпочтениях и ожиданиях от платформы (см. Приложение 3). С миссией связать посетителей с местными предприятиями в каждом городе, модель ценообразования Yelp развилась из единого рекламного решения , которое обслуживает малым и средним предприятиям в тот, который теперь настраивается таким образом, чтобы он мог обслуживать несколько рынков по всему миру. Yelp начал предлагать маркетинговые решения, которые способствуютудовлетворению уникальных потребностей рекламодателей на местном и национальном уровнях. С присутствием на более чем одной трети смартфонов в Соединенных Штатах, мобильное приложение Yelp заявило о глубоком проникновении и стало свидетелем растущего использования транзакций, связанных с ресторанами. Ожидается, что обзоры ресторанов и деятельность по доставке еды, партнерство Yelp с GrubHub еще больше увеличит доходы от этой категории. Наряду с ресторанами, домашние и местные услуги были новой категорией для Yelp, для которой он настраивал свою рекламу и стратегии выхода на рынок. Yelp Custom Ads были предложены местным компаниям, которые рекламируют с Yelp, чтобы они могли модерировать фотографии и отзывы, которые были видны в рекламных кампаниях.
С доходом от рекламы в размере 214 миллионов долларов в 1 квартале 2018 года местный отдел продаж Yelp был сосредоточен на увеличении доли Yelp в общих расходах на рекламу. Он стал свидетелем 27-процентного скачка в годовом исчислении в оплате рекламных счетов из-за его отхода от срочных контрактов с местными предприятиями на рекламу с Yelp. Он также получал комиссионные от GrubHub за каждый заказ на выполнение ресторана , который исходил от Yelp. Yelp уделял больше внимания привлечению местных предприятий, которые носили транзакционный характер и не ограничивались только тем, чтобы быть агрегатором во всех категориях. Огромная база покровителей дала рычаги Yelp , поскольку он вел переговоры о рекламных ставках с крупными брендами , которые соперничали за присутствие на платформе.
Возможности роста
С более чем 150 миллионами уникальных посетителей в месяц, Yelp был сайтом с высоким трафиком в Интернете, построенным на надежной платформе обзора и оценки. С ростом совокупных обзоров более чем на 20% в годовом исчислении, к концу 2017 года количество отзывов, сделанных на Yelp, составило 148 миллионов. 25 С большой базой рекламодателей более 160 000 человек, бизнес стал свидетелем роста более чем на 20% в годовом исчислении. Многие из местных предприятий, которые были рассмотрены на Yelp, также рекламировались на платформе, чтобы привлечь и привлечь больше посетителей. Независимый
рекламодатели также использовали платформу для продвижения фирменных продуктов, продаваемых через местные торговые точки, которые присутствовали на Yelp.
Персональные цифровые помощники, такие как Amazon Alexa и Apple Siri, были интегрированы с контентом Yelp
отвечать на локальные поисковые запросы пользователей. 26,27 Когда пользователи этих устройств искали отзывы и
рекомендации для близлежащих ресторанов, салонов или отелей, они были поданы с результатами поиска по контенту Yelp. Это помогло повысить мобильную инфраструктурудля Yelp и, как ожидается, станет основным источником дохода, поскольку все больше интернет-пользователей потребляют контент через свои мобильные устройства. Больше пользователей, использующих услуги Yelp, означало больше отзывов и рекомендаций для близлежащих предприятий, которые, в свою очередь, сочли бы еще более привлекательным рекламу на Yelp. Ожидалось, что эти мобильные устройства и гаджеты личного помощника повысят уровень вовлеченности пользователей для таких сервисов, как Yelp, поскольку эти рекомендации стали лучше только тогда, когда больше людей использовали их ежедневно. поддерживать их актуальность и актуальность.
Онлайн-заказ еды представляет собой крупнейшую категорию транзакций по выручке и объему на платформе Yelp и в настоящее время доступен через таких партнеров , как GrubHub. Консолидация в бизнесе по доставке еды была направлена на снижение платы за доставкуили полную ликвидацию ее, поскольку эти сборы иногда были такими же высокими, как заказанная еда. С приобретением Eat24 у Yelp28 за 288 миллионов долларов у GrubHub было эксклюзивное партнерство с Yelp для доставки еды, и эта интеграция означала, что GrubHub имел преимущество над конкурентами, такими как Uber Eats и DoorDash. Благодаря недавней интеграции Yelp и GrubHub позволили посетителям заказывать еду из более чем 80 000 ресторанов, расположенных в 1 200 городах, которые были представлены на Yelp.
Механизм геотаргетинга Yelp позволил местным компаниям определить целевую область вокруг своего бизнеса для рекламы, которую они разместили на платформе Yelp. Компании могут указать радиус от 5 до 25 миль вокруг своей основной области деятельности в качестве целевой области для показа этих объявлений. Любые веб- или мобильные пользователи, просматривающие контент Yelp для связанных услуг в этом диапазоне, будут получать целевую рекламу о бизнесе. Yelp попытался выделить широкий спектр для предприятий, основанных на услугах, по сравнению с местными кирпичными и минометными. Благодаря надежной оптимизации двигателя Search (SEO) страницы Yelp занимали видное место в результатах поиска Google и, следовательно, помогали компаниям, которые рекламировались на Yelp, получать больше трафика с других порталов, чем просто собственный внутренний трафик Yelp. С ростом конкуренции со стороны собственных домашних сервисов Goog le , которые пытались получить больше доходов от рекламы от этих же местных предприятий, Yelp пришлось дифференцировать свое предложение, чтобы бороться с угрозой обволакивания.
Устойчивость бизнес-модели
Рецензенты были мотивированы значками и наградами, которые они получили за то, что первыми рассмотрели новое место, или вниманием, которое они привлекли от других пользователей, которые извлекли выгоду из отзывов, размещенных на Yelp.
В целях сохранения достоверности размещенных отзывов рецензентам было предложено использовать настоящие имена и фотографии на портале при регистрации. В то время как среди местных предприятий существовала сильная сеть effects, поскольку никто не хотел быть оставленным позади (FOMO), когда платформа позволяла удобно приносить ноги в магазины, наличие разнообразных предприятий было большой привлекательностью для еще большего. посетителям использовать Yelp для открытия местных впечатлений. Точно так же присутствие крупных покровителей, ищущих торговые точки по соседству, было большим притяжением для все большего и большего числа предприятий, желающих быть на платформе Yelp, чтобы у них была возможность пообщатьсяс покровителями на другой стороне. Согласно порталу, Yelp использует автоматизированное программное обеспечение, которое может рекомендовать полезные и надежные обзоры, в которых программное обеспечение просматривает десятки различных сигналов, включая различные показатели качества, надежности и актуальности на портале, и этот процесс, по словам Yelp, не имеет ничего общего с тем, имеет ли бизнес. рекламирует на Yelp или нет.
Компании могут создать бесплатную учетную запись на Yelp, чтобы публиковать фотографии и отправлять сообщения своим посетителям. Возможность связаться с посетителями, посетившими местный бизнес, предоставила владельцам бизнеса уникальную возможность устранить пробелы в предоставлении услуг. Это также дало возможность пообщаться с меценатами и проинформировать их о новых услугах, которые были введены бизнесом с момента их последнего визита. Чтобы дать своим посетителям беспрепятственный опыт в выборе того, что заказать в ресторанах, которые были рассмотрены, Yelp представил функцию популярных блюд. Это помогло голодным посетителям быстро узнать, какие лучшие блюда предлагаются в ресторане, без необходимости пробираться через тысячи отзывов. С помощью этих автоматизированных рекомендаций о том, что заказывать, Yelp увеличивал прилипчивость к своим локальным поисковым сервисам и добавлял барьеры входа, посколькуу новичков не было бы богатых наборов данных, которые помогали бы делать такие рекомендации. Опираясь на современные алгоритмы машинного обучения, которые могут пройти через тонны отзывов и фотографий, опубликованных с рекомендациями по блюдам, Yelp использовал данные, собранные из обзоров, размещенных на платформе, для укрепления своего конкурентного преимущества перед новичками, такими как Uber Eats. В дополнение к отзывам, Yelp помог посетителям найти события, происходящие в городе, а также пообщаться с другими Yelpers.
Несмотря на то, что Yelp переполнен миллионами, он столкнулся со своими собственными проблемами, когда дело дошло до вопросов, связанных с тем, как он использовал отзывы и рекомендации для направления рекламного трафика. Yelp считался более дорогим, чем Google или Facebook Ads, которые были другими альтернативами для местных предприятий для рекламы . С более высоким рейтингом цены за клик Yelp столкнулся с критикой за отсутствие прозрачности в отношении того, на какие ключевые слова или темы местные компании тратят рекламные доллары. Yelp был обвинен в том, что он не демонстрирует все revie ws и предоставляет преференциальный режим тем предприятиям, которые рекламировали на Yelp. Многим местным компаниям было трудно оправдать экономическую ценность трафика, поступающего через страницы Yelp, и более высокие ставки, которые они платили за свои объявления Yelp. Благодаря тому, что Google позволяет компаниям легко запускать персонализированные веб-сайты с фотографиями и отзывами, понимать поведение клиентов со своевременным пониманием и использовать преимущество тесной интеграции с Google Maps, он наращивал свое внимание к гиперлокальномукету в качестве смежности к своему доминирующему поисковому бизнесу. С другой стороны, Facebook, как лидер в области взаимодействия в социальных сетях, также должен был сильно конкурировать с Yelp и Google, чтобы захватить долю рекламных доходов от этихместных бизнесов. Facebook был порталом, посещаемым посетителями на ежедневной основе, и любые отзывы, размещенные друзьями на страницах местных предприятий, обязательно набирали обороты .
Вопрос 2. Сравните и сравните три бизнес-модели – Swiggy, Foodora и Yelp.
Хотя все три бизнеса выглядят похожими с самого начала, существуют значительные различия в стратегическом выборе, который сделали эти платформы пищевых технологий . Во-первых, Swiggy инвестировала значительные средства в расширение своего присутствияв Индии и за ее пределами, а также диверсифицировала свои позиции в других смежных областях, таких как доставка молока и продуктов, облачные кухни и белые этикетки. Он твердо верил в то, что персонал службы доставки находится под оперативным контролем фирмы, поскольку это является ключевым активом для платформы из-за строгих сроков доставки, которые ожидают посетители, особенно для доставки еды. Через облачные кухни Swiggy сотрудничает с ресторанами, которые хотят расшириться в другие части в пределах того же города илив другие города Индии. Благодаря этой инициативе платформа стала партнером по росту, предоставив уникальную возможность для одной из своих сторон платформы. С другой стороны, Swiggy также экспериментирует со своими собственными ресторанами с белой этикеткой, которые являются виртуальными без присутствия кирпича и раствора. Через белые этикетки Swiggy рискнул бросить вызов ресторанам, использующим свои платформенные услуги. Следует видеть, будут ли некоторые рестораны бежать на другие, менее угрожающие платформы, или блокировка и присущие ей преимущества будут иметь вес в пользу Свигги.
Во-вторых, Foodora в Европе стала частью крупной продовольственной технологической фирмы под названием Delivery Hero и смогла использовать преимущества масштаба, когда дело дошло до рационализации инвестиций. Агрессивное приобретение фирм пищевой промышленности в регионе помогло Delivery Hero быстро консолидироваться и снизить конкурентные угрозы. С более высокой платой за доставку по сравнению со Swiggy, поток доходов Foodora был обеспечен как комиссиями от ресторанов, так и за счет сборов за доставку, оплачиваемых посетителями. Материнская компания Foodora Delivery Hero даже покинула несколько рынков, как только поняла нюансы бизнеса в области пищевых технологий и начала увеличивать проникновение на растущие рынки, в которые она хотела бы продолжать инвестировать. Сетевые эффекты Foodora можно визуализировать, как показано на TN-Рисунке 2. Обслуживая прямых конечных клиентов, а также независимых райдеров, стремящихся быстро заработать, доставляя продуктовые посылки, Foodora превратилась в 3-стороннюю организацию с посетителями, местными ресторанами и независимыми райдерами, поскольку ее три отдельные стороны совершают транзакции на одной платформе.
В-третьих, Yelp допустил расхождение с точки зрения найма персонала по доставке для обслуживания своего бизнеса по доставке еды. Чтобы сосредоточиться на своей роли в качестве информационного агрегатора в гиперлокальном пространстве, он решил выйти из вертикали доставки еды и продал свою дочернюю компанию EAT24 GrubHub, которая была тогдашним лидером в этом пространстве. Yelp работал через жесткую внутреннююинтеграцию с GrubHub каждый раз, когда новый заказ на доставку еды размещался в приложении или портале Yelp. Это эксклюзивное партнерство в области доставки помогло обеим сторонам расширить присутствие в своих основных областях знаний и значительно снизить затраты.
Хотя все три бизнеса выглядят похожими с самого начала, существуют значительные различия в стратегическом выборе, который сделали эти платформы пищевых технологий . Во-первых, Swiggy инвестировала значительные средства в расширение своего присутствияв Индии и за ее пределами, а также диверсифицировала свои позиции в других смежных областях, таких как доставка молока и продуктов, облачные кухни и белые этикетки. Он твердо верил в то, что персонал службы доставки находится под оперативным контролем фирмы, поскольку это является ключевым активом для платформы из-за строгих сроков доставки, которые ожидают посетители, особенно для доставки еды. Через облачные кухни Swiggy сотрудничает с ресторанами, которые хотят расшириться в другие части в пределах того же города илив другие города Индии. Благодаря этой инициативе платформа стала партнером по росту, предоставив уникальную возможность для одной из своих сторон платформы. С другой стороны, Swiggy также экспериментирует со своими собственными ресторанами с белой этикеткой, которые являются виртуальными без присутствия кирпича и раствора. Через белые этикетки Swiggy рискнул бросить вызов ресторанам, использующим свои платформенные услуги. Следует видеть, будут ли некоторые рестораны бежать на другие, менее угрожающие платформы, или блокировка и присущие ей преимущества будут иметь вес в пользу Свигги.
Во-вторых, Foodora в Европе стала частью крупной продовольственной технологической фирмы под названием Delivery Hero и смогла использовать преимущества масштаба, когда дело дошло до рационализации инвестиций. Агрессивное приобретение фирм пищевой промышленности в регионе помогло Delivery Hero быстро консолидироваться и снизить конкурентные угрозы. С более высокой платой за доставку по сравнению со Swiggy, поток доходов Foodora был обеспечен как комиссиями от ресторанов, так и за счет сборов за доставку, оплачиваемых посетителями. Материнская компания Foodora Delivery Hero даже покинула несколько рынков, как только поняла нюансы бизнеса в области пищевых технологий и начала увеличивать проникновение на растущие рынки, в которые она хотела бы продолжать инвестировать. Сетевые эффекты Foodora можно визуализировать, как показано на TN-Рисунке 2. Обслуживая прямых конечных клиентов, а также независимых райдеров, стремящихся быстро заработать, доставляя продуктовые посылки, Foodora превратилась в 3-стороннюю организацию с посетителями, местными ресторанами и независимыми райдерами, поскольку ее три отдельные стороны совершают транзакции на одной платформе.
В-третьих, Yelp допустил расхождение с точки зрения найма персонала по доставке для обслуживания своего бизнеса по доставке еды. Чтобы сосредоточиться на своей роли в качестве информационного агрегатора в гиперлокальном пространстве, он решил выйти из вертикали доставки еды и продал свою дочернюю компанию EAT24 GrubHub, которая была тогдашним лидером в этом пространстве. Yelp работал через жесткую внутреннююинтеграцию с GrubHub каждый раз, когда новый заказ на доставку еды размещался в приложении или портале Yelp. Это эксклюзивное партнерство в области доставки помогло обеим сторонам расширить присутствие в своих основных областях знаний и значительно снизить затраты.
Вопрос 3. Учитывая, что Yelp является гиперлокальной платформой, как она поддерживает свои позиции против потенциальных более крупных конкурентов, таких как Google, Amazon и Facebook?
Агрегатор обзоров и рейтингов Yelp можно визуализировать как 3-стороннюю платформу бизнеса с покровителями, местными предприятиями и рекламодателями. Отрицательные те же побочные сетевые эффекты были замечены с рекламодателями, в которых из-за скученности было больше рекламы. Когда local компании присоединились к Yelp, чтобы заявить о своей бизнес-странице и взаимодействовали со своими покровителями, другие предприятия по соседству не хотели, чтобы их оставили позади. Наличие отзывов и рекомендаций о местных предприятиях привлекло больше клиентов на Yelp, когда они искали дополнительные услуги по соседству. Местные бизнес-заведения, такие как рестораны, салоны, туристические агентства, ремонтные мастерские и другие, были привлечены к Yelp, поскольку их шанс получить клиента через портал постоянно увеличивался. Этот сценарий отличался от поиска Google, поскольку поисковый гигант был больше сосредоточен на тех компаниях, у которых было собственное доменное имя и веб-страницы. Тем не менее, в случае многих из этих местных предприятий, их единственный онлайн-пресенцe был через гиперлокальные порталы, такие как Yelp. Yelp рассматривался как специалист, помогающий традиционно автономным местным предприятиям получить онлайн-присутствие и признание своих услуг через обзоры и рекомендации Yelp. Многие из этих предприятий также рекламировались на Yelp, так что дополнительный трафик поступал в предприятия через их ассоциацию с Yelp. Представление 3-сторонней платформы Yelp показано на TN-Рисунке 3 Агрегированные просмотры через отзывы и рекомендации были специализацией Yelp, с которой Google, Facebook или Amazon не помогали конечным пользователям. Посетитель может определить лучший салон в окрестностях, в который можно пойти, как только он / она проанализирует отзывы о различных тлетахна Yelp. Ни Google, ни Facebook не специализировались на таких обзорах, которые могли бы помочь посетителям сосредоточиться на необходимом результате. Google был в первую очередь поисковым гигантом, который также делал обзоры, а Facebook был центром социальных сетей, который также собирал комментарии к отзывам. Тем не менее, оба тяжеловеса отрасли могут со временем увеличить свои инвестиции в обзоры и рекомендации, поскольку этопоможет им повысить основную ценность, которую они предоставляют своей существующей пользовательской базе. Google My Business набирал популярность в том, как он представлял непредвзятые обзоры местных предприятий, когда пользователи искали именно эти компании или аналогичные. Будучи лидером в картографических сервисах, интеграция Google Maps с обзорами Google была еще одним мощным средством, которое поисковый гигант мог использовать, чтобы отучить пользователей от Yelp с обзорами и рейтингами местных предприятий, поскольку эти информационные биты могли отображаться вместе с картами.
Агрегатор обзоров и рейтингов Yelp можно визуализировать как 3-стороннюю платформу бизнеса с покровителями, местными предприятиями и рекламодателями. Отрицательные те же побочные сетевые эффекты были замечены с рекламодателями, в которых из-за скученности было больше рекламы. Когда local компании присоединились к Yelp, чтобы заявить о своей бизнес-странице и взаимодействовали со своими покровителями, другие предприятия по соседству не хотели, чтобы их оставили позади. Наличие отзывов и рекомендаций о местных предприятиях привлекло больше клиентов на Yelp, когда они искали дополнительные услуги по соседству. Местные бизнес-заведения, такие как рестораны, салоны, туристические агентства, ремонтные мастерские и другие, были привлечены к Yelp, поскольку их шанс получить клиента через портал постоянно увеличивался. Этот сценарий отличался от поиска Google, поскольку поисковый гигант был больше сосредоточен на тех компаниях, у которых было собственное доменное имя и веб-страницы. Тем не менее, в случае многих из этих местных предприятий, их единственный онлайн-пресенцe был через гиперлокальные порталы, такие как Yelp. Yelp рассматривался как специалист, помогающий традиционно автономным местным предприятиям получить онлайн-присутствие и признание своих услуг через обзоры и рекомендации Yelp. Многие из этих предприятий также рекламировались на Yelp, так что дополнительный трафик поступал в предприятия через их ассоциацию с Yelp. Представление 3-сторонней платформы Yelp показано на TN-Рисунке 3 Агрегированные просмотры через отзывы и рекомендации были специализацией Yelp, с которой Google, Facebook или Amazon не помогали конечным пользователям. Посетитель может определить лучший салон в окрестностях, в который можно пойти, как только он / она проанализирует отзывы о различных тлетахна Yelp. Ни Google, ни Facebook не специализировались на таких обзорах, которые могли бы помочь посетителям сосредоточиться на необходимом результате. Google был в первую очередь поисковым гигантом, который также делал обзоры, а Facebook был центром социальных сетей, который также собирал комментарии к отзывам. Тем не менее, оба тяжеловеса отрасли могут со временем увеличить свои инвестиции в обзоры и рекомендации, поскольку этопоможет им повысить основную ценность, которую они предоставляют своей существующей пользовательской базе. Google My Business набирал популярность в том, как он представлял непредвзятые обзоры местных предприятий, когда пользователи искали именно эти компании или аналогичные. Будучи лидером в картографических сервисах, интеграция Google Maps с обзорами Google была еще одним мощным средством, которое поисковый гигант мог использовать, чтобы отучить пользователей от Yelp с обзорами и рейтингами местных предприятий, поскольку эти информационные биты могли отображаться вместе с картами.
Появление цифровых многосторонних платформ, таких как платформы, проанализированные в качестве примеров в этом тематическом исследовании, в значительной степени обусловлено растущим проникновением смартфонов и мобильного интернета. Эти платформы не только оцифровали существующие взаимодействияв экосистеме, но и сделали возможными новые взаимодействия по сравнению с автономными моделями. Они также приняли различный квант рисков в зависимости от того, насколько глубокой была вертикальная интеграция этих платформ с различными заинтересованными сторонами. Такая платформа, как Swiggy, предлагала полную вертикальную интеграцию, где помогала ресторанам управлять логистикой приготовления пищи на своих облачных кухнях, обрабатывать нюансы доставки еды через собственный парк доставки персонал и управлял своими собственными белыми лейблами, которые могли бросить вызов тем же ресторанам, которые сотрудничали со Swiggy. С другой стороны, Foodora ограничилась предоставлением логистики доставки в рестораны вместе с программным обеспечением для операций через своего родителя Delivery Hero. Yelp как гиперлокальный
Платформа отошла от бизнеса по доставке еды после того, как продала EAT24 GrubHub. Благодаря обзорам и страницам рекомендаций Yelp, размещенным для этих ресторанов, он вместо этого сосредоточился на направлении посетителей на портал доставки GrubHub для всех службдоставки. Более высокая интеграция привела к более высоким операционным рискам, и, следовательно, различные уровни вертикальной интеграции определили различия в стратегиях, которые каждая из этих фирм предприняла (см. TN-Рисунок 4) для обслуживания различных заинтересованных сторон в бизнесе. Предоставляя различные услуги заинтересованным сторонам, каждая из платформ обеспечила доставку ценности через рабочий процесс пищевых технологий, чтобы удовлетворить посетителей, владельца ресторана, персонал и доставку personnel.
