3 неделя
3.1 Стратегический цикл в примерах
Пример Netflix из видео выше хорошо иллюстрирует идею стратегического планирования. Во-первых, одной бизнес-модели недостаточно. Необходимо понимать причинно-следственные взаимосвязи, которые влияют на маховик роста компании. Большинство мнений (прежде всего Бен Томпсон из Stratechery) утверждают, что Netflix станет победителем в войнах стримингового контента благодаря самой низкой стоимости подписки и персонализации контента, как следствие большой базы подписчиков, благодаря которой они могут инвестировать в свои расходы на создание оригинального контента.
а для кого контент снимать?
Более подробно про стратегии Netfliх можно почитать тут.
а для кого контент снимать?
Более подробно про стратегии Netfliх можно почитать тут.
Пример Spotify
Давайте вместе разберем еще один известный сервис, предоставляющий контент по подписке - это Spotify. Spotify насчитывает 406 миллионов MAU, включая 180 миллионов премиум подписчиков, в 184 странах по состоянию на 31 декабря 2021 года (источник). Этот сервис - один из базовых примеров подрывной бизнес-модели подписки, который перешел от "основанного на транзакциях" опыта покупки и владения музыкой к модели "на основе доступа", которая позволяет пользователям потреблять музыку on demand.
Миссия
"Our mission is to unlock the potential of human creativity – by giving a million creative artists the opportunity to live off their art and billions of fans the opportunity to enjoy and be inspired by it."
Видение
"We envision a cultural platform where professional creators can break free of their medium's constraints and where everyone can enjoy an immersive artistic experience that enables us to empathize with each other and to feel part of a greater whole."
В видении делается акцент на то, что Spotify - это двусторонняя платформа для пользователей и создателей. С одной стороны, у нас есть группа людей, создающих музыку (исполнители и звукозаписывающие компании), а с другой стороны, у нас есть группа людей, которые хотят слушать эту музыку (пользователи). Spotify — это место встречи этих двух частей. На платформе Spotify пользователи могут слушать музыку, которая им нравится, а исполнители и лейблы могут взимать плату за свою работу.
Ключевой частью музыкальной индустрии всегда были звукозаписывающие лейблы. Эти компании заключали контракты с артистами на производство музыки, выступая как издатели, так и промоутеры, координируя и занимаясь записью, производством, маркетингом и распространением музыки. Готовые записи отправляются дистрибьюторам (например, Spotify), которые доставляли их слушателям различными способами. В отчетах Spotify самой большой статьей расходов была COGS. Spotify выплачивает около 70% своей выручки правообладателям (это переменные затраты на предоставление продукта - вспоминаем кейс с Contribution margin). Если артист сам владеет всеми правами, выплаты идут непосредственно этому артисту, в противном случае большая часть идет звукозаписывающим компаниям, которые платят артистам в соответствии с их сделками.
Бизнес-модель сервиса можно представить в виде картинки выше или в виде предложенной Остервальдером модели.
Давайте вместе разберем еще один известный сервис, предоставляющий контент по подписке - это Spotify. Spotify насчитывает 406 миллионов MAU, включая 180 миллионов премиум подписчиков, в 184 странах по состоянию на 31 декабря 2021 года (источник). Этот сервис - один из базовых примеров подрывной бизнес-модели подписки, который перешел от "основанного на транзакциях" опыта покупки и владения музыкой к модели "на основе доступа", которая позволяет пользователям потреблять музыку on demand.
Миссия
"Our mission is to unlock the potential of human creativity – by giving a million creative artists the opportunity to live off their art and billions of fans the opportunity to enjoy and be inspired by it."
Видение
"We envision a cultural platform where professional creators can break free of their medium's constraints and where everyone can enjoy an immersive artistic experience that enables us to empathize with each other and to feel part of a greater whole."
В видении делается акцент на то, что Spotify - это двусторонняя платформа для пользователей и создателей. С одной стороны, у нас есть группа людей, создающих музыку (исполнители и звукозаписывающие компании), а с другой стороны, у нас есть группа людей, которые хотят слушать эту музыку (пользователи). Spotify — это место встречи этих двух частей. На платформе Spotify пользователи могут слушать музыку, которая им нравится, а исполнители и лейблы могут взимать плату за свою работу.
Ключевой частью музыкальной индустрии всегда были звукозаписывающие лейблы. Эти компании заключали контракты с артистами на производство музыки, выступая как издатели, так и промоутеры, координируя и занимаясь записью, производством, маркетингом и распространением музыки. Готовые записи отправляются дистрибьюторам (например, Spotify), которые доставляли их слушателям различными способами. В отчетах Spotify самой большой статьей расходов была COGS. Spotify выплачивает около 70% своей выручки правообладателям (это переменные затраты на предоставление продукта - вспоминаем кейс с Contribution margin). Если артист сам владеет всеми правами, выплаты идут непосредственно этому артисту, в противном случае большая часть идет звукозаписывающим компаниям, которые платят артистам в соответствии с их сделками.
Бизнес-модель сервиса можно представить в виде картинки выше или в виде предложенной Остервальдером модели.
Выжимка из финансовой отчетности за 2021 год:
Далее
Увеличение доли Ad supported на 19% дало +40% в Revenue
На самом деле все пункты выше правильные.
На самом деле все пункты выше правильные.
- Музыкальная бизнес-модель очень плоха, потому что звукозаписывающие компании имеют преимущество, и если вы не платите столько, сколько они просят, они отдают свой музыкальный контент на другую платформу, и вы остаетесь без продукта.
- Это сделало Spotify компанией с очень низкой операционной маржой, которая, несмотря на рост, не могла приносить прибыль.
- Пока у Spotify остается самый большой каталог музыки, а мобильное приложение остается одним из лучших, Spotify будет продолжать привлекать большее количество пользователей freemium благодаря географическому расширению и проникновению Интернета по всему миру. Однако он не сильно зарабатывает на этих пользователях.
- Основную выручку компания генерирует за счет платных подписок.
Далее
В феврале 2019 года Даниэль Эк опубликовал статью под названием Audio-First , в которой публично изложил свой инвестиционный тезис относительно покупки Anchor и Gimlet, рассказав о больших возможностях, существующих в индустрии подкастинга, и о своих намерениях сделать большую ставку на этот формат: "основываясь на данных радиоиндустрии, мы считаем, что со временем более 20% всего прослушивания Spotify будет немузыкальным контентом. Это означает, что у нас есть потенциал расти намного быстрее с более оригинальными программами и выделить Spotify, используя то, что делает нас уникальными, и все это с целью стать аудиоплатформой номер один в мире"
При потоковой передаче музыки, Spotify выступает дистрибьютером контента, отвечает за выплату большей части своего дохода в виде лицензионных отчислений, что в конечном итоге ограничивает валовую прибыль. Подсегмент подскастинга имеет более высокую валовую прибыль, чем основной бизнес Spotify. Поскольку подкасты занимают большую часть времени пользователей, Spotify будет платить более низкие гонорары звукозаписывающим компаниям и увеличивать свою валовую прибыль (если вместо песни я слушаю подкаст, Spotify не должен платить лицензионные платежи). По мере того, как они инвестируют в запись и рекламу в подкастах структура затрат меняется с переменной на постоянную, что позволяет создать лучшую отдачу от масштаба.
При потоковой передаче музыки, Spotify выступает дистрибьютером контента, отвечает за выплату большей части своего дохода в виде лицензионных отчислений, что в конечном итоге ограничивает валовую прибыль. Подсегмент подскастинга имеет более высокую валовую прибыль, чем основной бизнес Spotify. Поскольку подкасты занимают большую часть времени пользователей, Spotify будет платить более низкие гонорары звукозаписывающим компаниям и увеличивать свою валовую прибыль (если вместо песни я слушаю подкаст, Spotify не должен платить лицензионные платежи). По мере того, как они инвестируют в запись и рекламу в подкастах структура затрат меняется с переменной на постоянную, что позволяет создать лучшую отдачу от масштаба.
Давайте посмотрим, как может выглядеть маховик роста для сервиса:
Давайте разберем его:
Spotify продолжает привлекать большее количество пользователей в свое приложение. Чем больше пользователей, тем лучше рекомендации и таргетированная реклама. Это приводит к большему количеству премиальных пользователей и большей способности монетизации, что приводит к большей прибыльности, что позволяет Spotify инвестировать в собственный контент и покупать другие компании, связанные с подкастингом. Это приводит к большему количеству часов прослушивания подкастов на платформе и возможности влияния на звукозаписывающие компании.
Давайте разберем его:
Spotify продолжает привлекать большее количество пользователей в свое приложение. Чем больше пользователей, тем лучше рекомендации и таргетированная реклама. Это приводит к большему количеству премиальных пользователей и большей способности монетизации, что приводит к большей прибыльности, что позволяет Spotify инвестировать в собственный контент и покупать другие компании, связанные с подкастингом. Это приводит к большему количеству часов прослушивания подкастов на платформе и возможности влияния на звукозаписывающие компании.
Далее
Компания была создана в 1995 году.
https://jayvas.com/the-power-of-having-a-negative-...
https://medium.com/lightspeed-venture-partners/what-startups-can-learn-from-amazons-cash-machine-353aadf62133
В 2000 году была запущена платформа Amazon для сторонних ритейлеров для отображения своих товаров наряду с предложением Amazon.
В течение следующих пяти лет Amazon продолжала добавлять новые категории продуктов и расширять число третьих сторон, использующих свою платформу, быстро развивая бизнес, но получая очень небольшую прибыль.
Amazon как платформа для электронной коммерции представляет собой двустороннюю платформу, которая объединяет многих продавцов со многими потребителями, создавая сетевые эффекты. Потребители предпочитают платформу, где у них есть доступ к большему количеству поставщиков. Поставщики предпочитают платформу, где у них есть доступ к большему количеству потребителей. В основе ценностного предложения мы видим цену, удобство заказа и рекомендации, быструю доставку и большое разнообразие товаров.
В 2005 году Amazon запустила Amazon Prime, который предлагал бесплатную доставку за фиксированную плату в размере 79 долларов в год.
В 2006 году Amazon запустила Amazon Web Services, предоставляя третьим сторонам доступ к своим ИТ-платформам. Это обеспечило еще один мощный источник денежных средств. Выручка Amazon Web Services в четвертом квартале 2021 года составила 17 миллиардов долларов США , что на 40 % больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
В 2007 году Amazon вошла в аппаратный бизнес с запуском Kindle, продукта для поддержки электронной дистрибуции книг.
Amazon продолжает вкладывать значительные средства в логистику, чтобы получить доступ к клиенту и обеспечить более быструю доставку.
Также Amazon уже открыл несколько продуктовых магазинов Fresh , книжные магазины и даже парикмахерскуюИтак, стратегический цикл состоит из 5-ти этапов:
1 этап - это создание фреймворка c целями, описывающего бизнес:
Однако одной только бизнес-модели в виде фреймворка недостаточно. Его необходимо обогатить целями, которые являются как можно более конкретными и значимыми для бизнеса. Лучше всего начать не с простого набора показателей, а с моделирования своего бизнеса: бизнес-модели и показателей конечного результата успеха (выручки, клиентской базы), которые в свою очередь разбиваются на показатели драйверов успеха. Для этого нужно понимать взаимосвязи между элементами бизнес-модели. Ниже приведена диаграмма, которую, по легенде, Джефф Безос написал на салфетке.
https://jayvas.com/the-power-of-having-a-negative-...
https://medium.com/lightspeed-venture-partners/what-startups-can-learn-from-amazons-cash-machine-353aadf62133
В 2000 году была запущена платформа Amazon для сторонних ритейлеров для отображения своих товаров наряду с предложением Amazon.
В течение следующих пяти лет Amazon продолжала добавлять новые категории продуктов и расширять число третьих сторон, использующих свою платформу, быстро развивая бизнес, но получая очень небольшую прибыль.
Amazon как платформа для электронной коммерции представляет собой двустороннюю платформу, которая объединяет многих продавцов со многими потребителями, создавая сетевые эффекты. Потребители предпочитают платформу, где у них есть доступ к большему количеству поставщиков. Поставщики предпочитают платформу, где у них есть доступ к большему количеству потребителей. В основе ценностного предложения мы видим цену, удобство заказа и рекомендации, быструю доставку и большое разнообразие товаров.
В 2005 году Amazon запустила Amazon Prime, который предлагал бесплатную доставку за фиксированную плату в размере 79 долларов в год.
В 2006 году Amazon запустила Amazon Web Services, предоставляя третьим сторонам доступ к своим ИТ-платформам. Это обеспечило еще один мощный источник денежных средств. Выручка Amazon Web Services в четвертом квартале 2021 года составила 17 миллиардов долларов США , что на 40 % больше по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.
В 2007 году Amazon вошла в аппаратный бизнес с запуском Kindle, продукта для поддержки электронной дистрибуции книг.
Amazon продолжает вкладывать значительные средства в логистику, чтобы получить доступ к клиенту и обеспечить более быструю доставку.
Также Amazon уже открыл несколько продуктовых магазинов Fresh , книжные магазины и даже парикмахерскуюИтак, стратегический цикл состоит из 5-ти этапов:
1 этап - это создание фреймворка c целями, описывающего бизнес:
Однако одной только бизнес-модели в виде фреймворка недостаточно. Его необходимо обогатить целями, которые являются как можно более конкретными и значимыми для бизнеса. Лучше всего начать не с простого набора показателей, а с моделирования своего бизнеса: бизнес-модели и показателей конечного результата успеха (выручки, клиентской базы), которые в свою очередь разбиваются на показатели драйверов успеха. Для этого нужно понимать взаимосвязи между элементами бизнес-модели. Ниже приведена диаграмма, которую, по легенде, Джефф Безос написал на салфетке.
Первоначально это работало так:
Внутри компании или группы компаний могут быть десятки маховиков, которые не только ускоряют сами себя, но и оказывают положительное влияние на другие маховики внутри компании или группы. Вот так может быть он описан для портфеля ключевых продуктов Amazon. Ниже видео, в котором описывается как работает портфель продуктов в целом:
- Опыт работы с клиентами является ключевым, и все сотрудники Amazon придерживаются этого принципа номер один.
- Превосходный клиентский опыт привлекает трафик на Amazon.com.
- Продавцов привлекает размещать свои товары на Amazon.com.
- Это расширит ассортимент товаров для покупателей. В то же время увеличение продаж на Amazon.com позволяет Amazon снизить структуру затрат и снизить цены. Это, наряду с клиентским опытом, увеличивает трафик на Amazon.com.
Внутри компании или группы компаний могут быть десятки маховиков, которые не только ускоряют сами себя, но и оказывают положительное влияние на другие маховики внутри компании или группы. Вот так может быть он описан для портфеля ключевых продуктов Amazon. Ниже видео, в котором описывается как работает портфель продуктов в целом:
Но такая верхнеуровневая модель конечно должна быть разбита на набор драйверов до того, пока не дойдете до достаточно элементарных опережающих показателей, которые можно было бы заложить в основу продуктовых гипотез. Часто показатели разбивают на четыре ветки: набор показателей привлечения, вовлечения, монетизации и ценности для клиентов, настроенных под специфику продукта.
Вертикальное расширение. Когда Amazon запустился, он продавал книги. Его рост был ограничен книгами как вертикалью. По мере того как компания продвигалась в другие отрасли, такие как музыка или ювелирные изделия, она открывала дополнительный скрытый потенциал роста и могла расширяться более быстрыми темпами. Каждая новая вертикаль приносит новое ускорение роста. Ключевым моментом здесь является определение того, в какие вертикали двигаться, в каком порядке и с помощью какого плана автоматизировать и масштабировать.
Товарный запас по Вертикали. "Инвентаризация товаров в рамках вертикали задает вопрос: как Amazon может перейти от продажи 10 книг к продаже 10 миллионов книг для каждой книги на планете? Рост Amazon пропорционален глубине его товарного запаса по вертикали продукта".
Трафик На Страницу Продукта. "Инвентарь продуктов напрямую связан со страницами продуктов, которые способны генерировать дополнительный трафик по всему Интернету. Рычагом здесь является конвертация трафика с более высокой скоростью для покупателей ".
Конвертация в Покупку и Средняя стоимость покупки. "Эти компоненты — количество покупок и сумма каждой транзакции клиента — тесно связаны. Amazon оптимизирует эту переменную, внедряя в продукт механизмы рекомендаций. Компания предлагает сопутствующий продукт, который помогает ей конвертировать другую покупку и получать дополнительный доход ".
Поведение При Повторной Покупке. "Затем, в конечном счете, бизнес становится настолько сложным, что они могут создавать механизмы для стимулирования поведения при повторных покупках, например, внедрять такие продукты, как Amazon Prime. Ты просто покупаешь и покупаешь".
Это всего лишь один пример модели роста для реального бизнеса.
2 этап - создание гипотез, которые будут влиять на достижение целей компании, наложение их на созданный фреймворк. Ключевой посыл заключается в следующем: при тестировании гипотез вашего продукта убедитесь, что вы измеряете правильные вещи. Запишите формулировку проблемы, а затем перепишите ее в виде стратегической гипотезы.
После их документирования возникает еще более важная задача их проверки. При этом существует широкий спектр исследовательских методов, которые вы можете использовать для проверки каждой из своих гипотез. Выбор правильных методов исследования зависит от того, какую гипотезу вы подтверждаете и на каком этапе вы разрабатываете свой продукт и решение.
4.1 Область применения продукта?
4.1.1 Больше розничных категорий, таких как мода, свежие продукты, аптека (они уже продемонстрировали интерес к этим категориям)
4.1.2 Финансовые услуги, медицинские услуги? (Расширения того, что они в настоящее время предлагают)
4.1.3 Возможности социальных сетей ?
4.1.4 Предлагайте больше товаров под частными торговыми марками по более низким ценам, чем бренды (розничные торговцы традиционно делают это, как только они могут предложить потребителю свою собственную гарантию бренда)
4.1.5 Также может предложить точки самовывоза, даже шоу-румы
4.2 Географический охват?
4.2.1 Глобальное предложение, локальная дистрибуция и пункты самовывоза для обеспечения быстрой доставки
4.2.2 Торговые центры для показа продуктов Amazon и сторонних производителей
4.3 Вертикальная область применения
4.3.1 Использовать сторонних производителей для товаров (нет логики в производстве для себя)
4.3.2 Разрабатывайте больше собственного контента
4.3.3 Построить собственную передовую логистическую сеть в конкуренции с FedEx, почтой
4.3.4 Платежная система?
4.3.5 Огромная ИТ-платформа, принадлежащая компании (основная для их конкурентного преимущества)
4.3.6 Общественный
4.4 Преимущества
4.4.1 Более широкий ассортимент, более быстрая доставка, более низкие цены, сильная лояльность, лучшее знание потребностей потребителей для улучшения таргетинга
4.1 Ресурсы для обеспечения преимуществ
4.1.1 Масштабные ИТ
4.1.2 Продвинутая логистика
4.1.3 Аналитика больших данных и т.д.
3 этап - тестирование гипотез, в результате которого вы получаете набор инсайтов (желательно с количественной оценкой влияния на показатели целей бизнеса), которые могут стать основой продуктовой стратегии. Не пропускайте этот шаг. Мы склонны догадываться, в чем проблема, интуитивно, и эта интуиция часто ошибочна. Вместо этого найдите время, чтобы проанализировать ситуацию.
4 этап - сценарное планирование и приоритизация, в результате которой вы получаете понимание узкого места и рычага воздействия, которые определяют дорожную карту продукта и декомпозицию целеполагания до уровня продуктовых команд и квартальных (чаще всего) сроков.
5 этап - получение обратной связи от рынка, валидация продуктовой стратегии и возвращение в 1-ый этап.
Важно! Скорость прохождения этапов - часто узкое место для компании (решается с помощью ProductOps). Задержки в петлях обратной связи являются критическими детерминантами поведения системы. Они являются распространенными причинами колебаний. Если вы пытаетесь настроить состояние системы в соответствии со своей целью, но получаете только запоздалую информацию о том, каково состояние системы, вы будете превышать или недооценивать значение. То же самое, если ваша информация своевременна, а ваш ответ — нет.
На примере кейса мы увидели, что сегментация и оценка ценностного предложения и монетизации для каждого из сегментов имеет важное значение для оценки успешности продукта. На третьей и четвертой неделе мы свяжем бизнес-модель с методами моделирования CLV для изучения влияния бизнес-модели на принятие стратегических решений, посмотрим, почему бизнес-модель и CLV служат шаблонами для тестирования сценариев различных варианта модели бизнеса, а также посмотрим на ключевые предположения на уровне сегмента клиента для анализа привлекательности бизнес-модели.
Товарный запас по Вертикали. "Инвентаризация товаров в рамках вертикали задает вопрос: как Amazon может перейти от продажи 10 книг к продаже 10 миллионов книг для каждой книги на планете? Рост Amazon пропорционален глубине его товарного запаса по вертикали продукта".
Трафик На Страницу Продукта. "Инвентарь продуктов напрямую связан со страницами продуктов, которые способны генерировать дополнительный трафик по всему Интернету. Рычагом здесь является конвертация трафика с более высокой скоростью для покупателей ".
Конвертация в Покупку и Средняя стоимость покупки. "Эти компоненты — количество покупок и сумма каждой транзакции клиента — тесно связаны. Amazon оптимизирует эту переменную, внедряя в продукт механизмы рекомендаций. Компания предлагает сопутствующий продукт, который помогает ей конвертировать другую покупку и получать дополнительный доход ".
Поведение При Повторной Покупке. "Затем, в конечном счете, бизнес становится настолько сложным, что они могут создавать механизмы для стимулирования поведения при повторных покупках, например, внедрять такие продукты, как Amazon Prime. Ты просто покупаешь и покупаешь".
Это всего лишь один пример модели роста для реального бизнеса.
2 этап - создание гипотез, которые будут влиять на достижение целей компании, наложение их на созданный фреймворк. Ключевой посыл заключается в следующем: при тестировании гипотез вашего продукта убедитесь, что вы измеряете правильные вещи. Запишите формулировку проблемы, а затем перепишите ее в виде стратегической гипотезы.
После их документирования возникает еще более важная задача их проверки. При этом существует широкий спектр исследовательских методов, которые вы можете использовать для проверки каждой из своих гипотез. Выбор правильных методов исследования зависит от того, какую гипотезу вы подтверждаете и на каком этапе вы разрабатываете свой продукт и решение.
4.1 Область применения продукта?
4.1.1 Больше розничных категорий, таких как мода, свежие продукты, аптека (они уже продемонстрировали интерес к этим категориям)
4.1.2 Финансовые услуги, медицинские услуги? (Расширения того, что они в настоящее время предлагают)
4.1.3 Возможности социальных сетей ?
4.1.4 Предлагайте больше товаров под частными торговыми марками по более низким ценам, чем бренды (розничные торговцы традиционно делают это, как только они могут предложить потребителю свою собственную гарантию бренда)
4.1.5 Также может предложить точки самовывоза, даже шоу-румы
4.2 Географический охват?
4.2.1 Глобальное предложение, локальная дистрибуция и пункты самовывоза для обеспечения быстрой доставки
4.2.2 Торговые центры для показа продуктов Amazon и сторонних производителей
4.3 Вертикальная область применения
4.3.1 Использовать сторонних производителей для товаров (нет логики в производстве для себя)
4.3.2 Разрабатывайте больше собственного контента
4.3.3 Построить собственную передовую логистическую сеть в конкуренции с FedEx, почтой
4.3.4 Платежная система?
4.3.5 Огромная ИТ-платформа, принадлежащая компании (основная для их конкурентного преимущества)
4.3.6 Общественный
4.4 Преимущества
4.4.1 Более широкий ассортимент, более быстрая доставка, более низкие цены, сильная лояльность, лучшее знание потребностей потребителей для улучшения таргетинга
4.1 Ресурсы для обеспечения преимуществ
4.1.1 Масштабные ИТ
4.1.2 Продвинутая логистика
4.1.3 Аналитика больших данных и т.д.
3 этап - тестирование гипотез, в результате которого вы получаете набор инсайтов (желательно с количественной оценкой влияния на показатели целей бизнеса), которые могут стать основой продуктовой стратегии. Не пропускайте этот шаг. Мы склонны догадываться, в чем проблема, интуитивно, и эта интуиция часто ошибочна. Вместо этого найдите время, чтобы проанализировать ситуацию.
4 этап - сценарное планирование и приоритизация, в результате которой вы получаете понимание узкого места и рычага воздействия, которые определяют дорожную карту продукта и декомпозицию целеполагания до уровня продуктовых команд и квартальных (чаще всего) сроков.
5 этап - получение обратной связи от рынка, валидация продуктовой стратегии и возвращение в 1-ый этап.
Важно! Скорость прохождения этапов - часто узкое место для компании (решается с помощью ProductOps). Задержки в петлях обратной связи являются критическими детерминантами поведения системы. Они являются распространенными причинами колебаний. Если вы пытаетесь настроить состояние системы в соответствии со своей целью, но получаете только запоздалую информацию о том, каково состояние системы, вы будете превышать или недооценивать значение. То же самое, если ваша информация своевременна, а ваш ответ — нет.
На примере кейса мы увидели, что сегментация и оценка ценностного предложения и монетизации для каждого из сегментов имеет важное значение для оценки успешности продукта. На третьей и четвертой неделе мы свяжем бизнес-модель с методами моделирования CLV для изучения влияния бизнес-модели на принятие стратегических решений, посмотрим, почему бизнес-модель и CLV служат шаблонами для тестирования сценариев различных варианта модели бизнеса, а также посмотрим на ключевые предположения на уровне сегмента клиента для анализа привлекательности бизнес-модели.
Что такое сегментация и зачем она нужна?
Рассмотрим основные идеи, которые принимают за сегментацию пользователей, но не имеющие большой ценности для задач создания ценностного предложения
Какие переменные действительно являются значимыми для создания сегментов
Пошаговый алгоритм сегментации для создания ценностного предложения
На третьей неделе вы будете продакт-менеджером в компании...