Скорее, вам сначала нужно выяснить, какую проблему вы собираетесь решить и какие потребности клиентов она решает больше всего. Это очень много, чтобы понять, и ошибка в одной части может превратить ваше видение в заблуждение. Проблема должна быть конкретной. И это может быть записано как постановка задачи. Постановка проблемы — это краткое и четкое объяснение с точки зрения клиента проблемы, которую необходимо решить.
Формулировка проблемы не должна предполагать решение до тех пор, пока проблема не будет проверена. Когда продуктовые команды сосредотачиваются на постановке проблемы, они с большей вероятностью будут непредвзято относиться к идеям решений.
Вот почему так важно признать, что вы и ваша команда работаете исключительно на предположениях, и это реальность того, с чего вы начинаете создание продукта.
Предположение — это то, что вы считаете верным, например: «Люди, работающие в сфере технологий, знают, как чинить компьютеры». Или: «Наш сегмент клиентов любит веганское мороженое». Вы делаете предположения о своих пользователях, их потребностях и способах их удовлетворения. Вам просто нужно очень честно относиться к предположениям, которые вы делаете, и принимать их за то, чем они являются: догадками.
Мотивация и поведение лежат в основе создания стоимости. В 2016 году Клейтон Кристенсен одобрил теоретическую основу под названием Jobs to Be Done (JTBD), также известную как Jobs Theory . Основная предпосылка теории состоит в том, что потребность клиента подобна работе, которую необходимо выполнить, чтобы он добился прогресса в своей жизни. Если они не могут выполнить эту работу, то у этого клиента проблемы. В этой структуре поведение клиентов называется драйверами работы и являются критическими факторами для сегментации. Поэтому, какой бы продукт вы ни разрабатывали, важно понимать, что будет мотивировать людей использовать его.
Постановка проблемы — это краткое описание проблемы, которую необходимо решить, или условия, которое необходимо улучшить. Он определяет разрыв между текущим (проблемным) состоянием и желаемым (целевым) состоянием процесса или продукта. Сосредоточив внимание на фактах, постановка проблемы должна быть разработана с учетом Пяти W. Первым условием решения проблемы является понимание проблемы, что может быть достигнуто путем формулировки проблемы.
Постановка задачи широко используется большинством предприятий и организаций для реализации продуктов по улучшению процессов. Простая и четко определенная постановка проблемы будет использоваться командой разработчиков для понимания проблемы и разработки решения. Это также предоставит руководству конкретную информацию о проблеме, чтобы они могли принимать соответствующие решения о продукте. Поэтому крайне важно, чтобы формулировка проблемы была ясной и недвусмысленной.
Пример проблемы: Автомобиль не заводится.
- Почему? - Аккумулятор разрядился. (Первое, почему)
- Почему? – Генератор не работает. (Второе почему)
- Почему? - Оборвался ремень генератора. (третье почему)
- Почему? – Срок службы ремня генератора истек, и его не заменяли. (Четвертая причина)
- Почему? – Автомобиль не обслуживался в соответствии с рекомендованным графиком обслуживания. (Пятое почему, первопричина)
мы нашли эту действительно хорошую разбивку характеристик Стэнфордским университетом d. школа с изложением основных функций постановки задачи. Хорошая формулировка проблемы:
- Обеспечивает фокус и обрамляет проблему
- Вдохновляет вашу команду
- Информирует критерии для оценки конкурирующих идей
- Дает возможность вашей команде принимать самостоятельные решения
- Захватывает сердца и умы людей, которых вы встречаете
- Предотвращает создание концепций, которые важны для всех людей.
- Должен быть сдержанным, а не широким
Почему постановка проблемы важна?
Формулировка проблемы — важный инструмент коммуникации, поскольку она создает основу для открытия. Это дает всестороннее представление о том, что происходит, людям, которые могут существенно изменить цели организации.
Формулировка проблемы важна, потому что она рассматривает проблему с разных сторон. Он определяет, на кого влияет проблема, каковы последствия, где возникает проблема, почему и когда ее необходимо исправить. Это помогает организациям определить степень проблемы. Таким образом, постановка проблемы гарантирует, что люди исследуют всю сферу проблемы и подходят к решению с четкими целями.
Постановка проблемы — это, по сути, начало нового проекта. Он устанавливает критерии для решения проблемы и дает им основу для ее выполнения на высоком уровне. Ближе к завершению проекта это утверждение может помочь вам проверить, эффективно ли решение решило первоначальную проблему.
РАБОЧИЙ ЛИСТ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ.
- Какая тема в вашей области представляет для вас интерес, которую вы могли бы превратить в исследование?
- Что мы знаем об этой проблеме/теме из литературы?
- Каков пробел в наших знаниях/понимании этого явления? То есть чего не хватает в литературе по этой теме? Это проблема вашего исследования. (Хотя мы знаем x, y, z об этом явлении, мы не знаем …)
- Возьмите «пробел» в наших знаниях и превратите его в формулировку цели. Завершите это предложение:
- Цель этого исследования состоит в том, чтобы
- Каковы конкретные исследовательские вопросы, которые конкретизируют цель вашего исследования?
1. Поместите проблему в контекст
Прежде чем писать, нужно иметь четкое представление о самой проблеме. Поскольку вы обращаетесь к людям, не имеющим опыта работы в данной теме, вам необходимо предоставить адекватный контекст, чтобы они могли понять масштабы и срочность проблемы. Другими словами, вам нужно описать, как все должно работать.
На этом этапе вы хотите обсудить, что, где, когда и кто касается проблемы. Подумайте об этих дополнительных вопросах, которые помогут вам сформулировать эффективную формулировку проблемы:
- Ограничена ли проблема определенной демографической группой или регионом?
- Какие люди пытались решить проблему?
- Что люди уже знают о проблеме?
Формулировка проблемы должна касаться не только сути проблемы, но и того, почему ее важно решить. Это та часть, где вы привлекаете внимание читателя, указывая на серьезность проблемы. Вы должны сообщить им, почему это важно для них, и потенциальные опасности, если это останется нерешенным. Иногда актуальность проблемы не сразу очевидна; именно поэтому важным первым шагом является тщательное определение и точное описание проблемы.
Чтобы выяснить, почему ваша проблема значительна, ответьте на следующие вопросы:
- Кто почувствует последствия проблемы?
- Каковы финансовые последствия проблемы?
- Имеет ли проблема какое-либо отношение к другим областям бизнеса?
- Влияет ли проблема на общество в целом?
- Как решение проблемы улучшит наше понимание бизнеса?
Количественные данные гарантируют, что люди понимают актуальность и масштаб проблемы. Использование доказательств для подтверждения вашего заявления о проблеме заставит людей серьезно отнестись к проблеме. Знание своих цифр также повышает доверие к вам. Это также может способствовать более быстрому реагированию на проблему. Например, если проблема привела к снижению продаж за последние несколько недель, отображение этой статистики немедленно сообщает о масштабах проблемы.
4. Предложите решение
Проведя тщательное исследование проблемы, вы получите четкое представление о том, как возникла проблема. Таким образом, вам нужно предложить практическое решение или предложить несколько подходов к пониманию и исправлению проблемы на данном этапе. Сформулируйте свои цели, предложив хорошо продуманные планы борьбы с проблемой.
5. Объясните преимущества предлагаемого вами решения (решений)
Продемонстрируйте, почему решение будет работать, на практических примерах того, как оно эффективно решит проблему. Объясните, как решение проблемы принесет пользу организации. Сосредоточьтесь на финансовых выгодах от решения проблемы и влиянии на удовлетворенность клиентов.
1. Перефразируйте проблему
Когда один из топ-менеджеров Toyota попросил сотрудников обсудить «способы повышения их производительности», все, что он получил в ответ, были пустые взгляды. Когда он перефразировал свой запрос как «способы облегчить их работу», он едва успевал за количеством предложений.
Слова несут сильное скрытое значение и, как таковые, играют важную роль в том, как мы воспринимаем проблему. В приведенном выше примере «быть продуктивным» может показаться жертвой, которую вы делаете для компании, в то время как «облегчить свою работу» может быть больше похоже на то, что вы делаете для собственной выгоды, но от чего выигрывает и компания. . В конце концов, проблема все та же, но чувства и точки зрения, связанные с каждой из них, сильно различаются.
2. Разоблачайте и подвергайте сомнению предположения
Любая проблема — какой бы простой она ни казалась, если к ней прилагается длинный список допущений. Многие из этих предположений могут быть неточными и могут сделать вашу формулировку проблемы неадекватной или даже ошибочной.
Первый шаг к избавлению от плохих предположений — сделать их явными. Составьте список и выдвиньте как можно больше предположений, особенно те, которые могут показаться наиболее очевидными и «неприкасаемыми».
Это само по себе вносит больше ясности в проблему. Но идите дальше и проверяйте каждое предположение на достоверность: подумайте о способах, которые могут быть неверными, и об их последствиях. То, что вы обнаружите, может вас удивить: многие из этих плохих предположений навязаны самими собой — всего лишь немного тщательного изучения, и вы можете безопасно отбросить их.
Например, предположим, что вы собираетесь заняться ресторанным бизнесом. Одним из ваших предположений может быть «в ресторанах есть меню». Хотя на первый взгляд такое предположение может показаться верным, попробуйте оспорить его, и, возможно, вы обнаружите несколько очень интересных бизнес-моделей (например, один ресторан, в котором клиенты приносят шеф-повару идеи блюд для приготовления).
3. Разделить на куски
Каждая проблема — это маленькая часть большой проблемы. Точно так же, как вы можете исследовать проблему со стороны — например, играя словами или бросая вызов предположениям — вы также можете исследовать ее на разных «высотах».
Если вы чувствуете, что перегружены деталями или смотрите на проблему слишком узко, посмотрите на нее с более общей точки зрения. Чтобы сделать вашу проблему более общей, задавайте такие вопросы, как: «Частью чего это является?» , «Что это за пример?» или «Что за этим стоит?» .
4. Разделить на части
Если каждая проблема является частью более крупной проблемы, это также означает, что каждая проблема состоит из множества более мелких проблем. Оказывается, разбивка проблемы на множество более мелких задач, каждая из которых более конкретна, чем исходная, также может дать более глубокое представление о ней.
«Разбивка проблемы на части» (делая ее более конкретной) особенно полезна, если вы находите проблему неразрешимой или пугающей.
Вот некоторые из типичных вопросов, которые вы можете задать, чтобы конкретизировать проблему: «Каковы части этого?» или «Каковы примеры этого?» .
5. Найдите несколько точек зрения
Прежде чем бросаться решать проблему, всегда смотрите на нее с разных точек зрения. Взглянуть на него другими глазами — отличный способ мгновенно увидеть новые, ранее упущенные направления.
Например, если вы владеете бизнесом и пытаетесь «увеличить продажи», попробуйте посмотреть на эту проблему с точки зрения, скажем, покупателя. Например, с точки зрения покупателя, это может быть вопрос добавления в ваш продукт функций, за которые можно было бы заплатить больше.
Перепишите формулировку проблемы много раз, каждый раз используя одну из этих разных точек зрения. Как ваши конкуренты увидят эту проблему? Твоя команда? Твоя мама?
6. Используйте эффективные языковые конструкции
Не существует универсальной формулы для правильного составления идеальной постановки задачи, но есть некоторые языковые конструкции, которые всегда помогают сделать ее более эффективной:
- Предполагайте множество решений. Отличный способ начать формулировку проблемы: «Каким образом я мог бы…» . Это выражение намного превосходит «Как я могу…», поскольку оно намекает на то, что существует множество решений, а не одно, а может быть, и ни одного. Как бы просто это ни звучало, чувство ожидания помогает вашему мозгу находить решения.
- Сделайте его положительным . Отрицательные предложения требуют гораздо больше когнитивных способностей для обработки и могут замедлить вас или даже сорвать ход ваших мыслей. Положительные утверждения также помогают вам найти реальную цель, стоящую за проблемой, и, как таковые, являются гораздо более мотивирующими.
- Например: вместо того, чтобы искать способы «бросить курить», вы можете обнаружить, что «увеличить свою энергию, жить дольше и другие цели — гораздо более значимые цели».
- Сформулируйте свою проблему в форме вопроса. Наш мозг любит вопросы. Если вопрос сильный и увлекательный, наш мозг сделает все возможное, чтобы ответить на него. Мы просто ничего не можем с этим поделать: наш мозг немедленно начнет работать над проблемой и продолжит работать в фоновом режиме, даже когда мы этого не осознаем.
- Если вы все еще застряли, рассмотрите возможность использования следующей формулы для формулировки формулировки проблемы :
- «Каким образом ( действие ) ( объект ) ( определение ) ( конечный результат )?»
- Пример: Каким образом я могу упаковать (действие) свою книгу (объект) более привлекательно (определение), чтобы люди покупали ее больше (конечный результат)?
В дополнение к использованию эффективных языковых конструкций важно придумать формулировку проблемы, которая по-настоящему волнует вас, чтобы вы были в лучшем настроении для творческого решения проблемы. Если проблема кажется вам слишком скучной, потратьте время на то, чтобы добавить ей энергии, но при этом сохранить ее подлинность . Сделайте это заманчивым. Ваш мозг поблагодарит (и вознаградит) вас позже.
Одно дело «увеличить продажи» (скучно), другое — «удивить своих клиентов». Одно дело — «создать блог личного развития», совсем другое — «дать читателям возможность жить полной жизнью».
8. Реверс проблемы
Один трюк, который обычно помогает, когда вы застряли с проблемой, — перевернуть ее с ног на голову.
Если вы хотите выиграть, узнайте, что заставит вас проиграть. Если вы изо всех сил пытаетесь найти способы «увеличить продажи», вместо этого найдите способы их уменьшить. Затем все, что вам нужно сделать, это изменить свои ответы. «Больше продажных звонков» может показаться очевидным способом увеличения продаж, но иногда мы видим эти «очевидные» ответы только тогда, когда смотрим на проблему с противоположной стороны.
Этот кажущийся запутанным метод может сначала показаться не интуитивным, но перевернув проблему с ног на голову, можно обнаружить довольно очевидные решения исходной проблемы.
9. Собирайте факты
Исследуйте причины и обстоятельства проблемы. Узнайте подробности об этом — например, его происхождение и причины. Особенно, если у вас есть проблема, которая слишком расплывчата, исследование фактов обычно более продуктивно, чем попытки решить ее сразу.
Если, например, проблема, заявленная вашим супругом: «Ты никогда меня не слушаешь», решение не очевидно. Однако если утверждение звучит так: «Вы недостаточно смотрите мне в глаза, когда я с вами разговариваю», то решение очевидно, и вы можете вообще пропустить мозговой штурм. (Однако вам все равно придется поработать над реализацией!)
Задайте себе вопросы о проблеме. Что о нем неизвестно? Можешь нарисовать схему проблемы? Каковы границы проблемы? Полюбопытствовать. Задавайте вопросы и собирайте факты. Говорят, что четко определенная проблема — это полпути к ее решению: я бы добавил, что четко определенная проблема — это уже не проблема.
10. Решите задачу
Я знаю, что рискую зайти в бесконечный цикл, но, как вы, возможно, заметили, правильное представление о проблеме — это проблема сама по себе. Таким образом, не стесняйтесь использовать любую известную вам технику творческого мышления, чтобы помочь. Есть из чего выбрать:
Конечно, то, сколько усилий вы вкладываете в определение проблемы, по сравнению с тем, сколько усилий вы вкладываете в решение своей реальной проблемы , трудно достичь баланса, хотя и достижимого с практикой.
Лично я не думаю, что 55 минут на определение проблемы и 5 минут на ее решение — обычно хорошая пропорция. Дело в том, что мы должны осознавать, насколько важна постановка проблемы, и исправлять нашу склонность тратить на нее слишком мало времени.
На самом деле, когда вы начнете уделять больше внимания тому, как вы определяете свои проблемы, вы, вероятно, обнаружите, что обычно это намного сложнее, чем их решать. Но вы также обнаружите, что результат стоит затраченных усилий.
Качественные исследования — это, прежде всего, поисковые исследования, проводимые для установления основных мотивов и потребностей пользователей. Это полезно, чтобы помочь вам сформировать свое мышление и сформулировать идеи, которые затем могут быть построены и проверены с использованием количественных методов.
Вообще говоря, качественные методы в значительной степени неструктурированы, имеют тенденцию быть субъективными, находятся на более мягком конце науки и касаются установления идей и теорий (которые мы затем проверяем, часто используя количественные подходы). Они, как правило, представляют собой меньшие размеры выборки и требуют определенной степени практического содействия. С помощью качественных исследований поведение и отношение пользователей собираются напрямую.
Сегодня в этом информационном бюллетене я рассмотрю один метод качественного исследования, а именно:
Интервью с пользователями
Интервью — отличный способ действительно понять суть потребностей ваших пользователей. Для эффективного проведения интервью требуется определенная степень эмпатии, некоторые социальные навыки и чувство самосознания. Если вы не этот человек, найдите кого-нибудь в своей команде, кто им является.
Важно, чтобы собеседники чувствовали себя непринужденно; они должны чувствовать себя комфортно, делясь своими мыслями с вами. Если вы сможете наладить с ними взаимопонимание, они часто будут более откровенны с вами. Одно из самых больших преимуществ интервью — по сравнению, например, с опросами — заключается в том, что вы учитесь не только на ответах ваших собеседников, но и на языке их тела.
В широком смысле интервью можно разделить на две категории:
- Структурированные интервью : когда интервьюер фокусируется на серии структурированных вопросов, сравнивая ответы интервьюируемого с ответами других интервьюируемых.
- Полуструктурированные интервью : когда интервьюер использует более свободный, более дискуссионный подход, позволяя интервью развиваться немного более естественно.
Заранее обдумайте свои исследовательские вопросы, но дайте интервьюируемому свободу действий в областях, которые вы, возможно, не рассматривали заранее. Интервью — полезный способ оспорить ваши предположения, и интервьюируемые часто могут привести вас к неожиданным открытиям и вещам, о которых вы, возможно, не знали.
Важно, чтобы интервьюируемый чувствовал себя комфортно, отвечая на ваши вопросы. Эффективно провести интервью непросто, поэтому полезно использовать другого члена команды в качестве ведущего, это позволит вам на 100 % сосредоточиться на интервьюируемом.
Задавайте хорошие вопросы
Ключ к получению хороших данных в ходе интервью — задавать хорошие вопросы; задавать хорошие вопросы требует практики. Пилотные интервью имеют решающее значение для проверки ваших вопросов. Вы не только получаете некоторую практику проведения интервью, но также быстро узнаете, какие вопросы сбивают с толку и требуют переформулировки, какие вопросы дают бесполезные данные и какие вопросы, предложенные вашими респондентами, вы должны были включить в первую очередь.
Различные типы вопросов дадут разную информацию. Вопросы, которые вы задаете, зависят от направленности вашего исследования. Используя пример наставничества в развитии карьеры учителей-мастеров, если бы вы хотели узнать, какую роль наставничество играет в развитии карьеры, вы бы задали вопросы о личном опыте учителей с наставничеством и, возможно, получили бы описательную историю. Последующие вопросы о том, как они относятся к определенному опыту наставничества, могли бы выявить информацию, которая по своей природе является более аффективной. Вы также можете узнать их мнение о том, какое влияние наставничество в целом оказывает на карьеру учителя.
Способ формулировки вопросов является решающим фактором при извлечении желаемого типа информации. Очевидное место, с которого следует начать, — это убедиться, что то, о чем спрашивают, понятно человеку, у которого берут интервью. Вопросы должны быть сформулированы на знакомом языке. «Использование слов, понятных интервьюируемому, слов, отражающих мировоззрение респондента, повысит качество данных, полученных в ходе интервью. Без чувствительности к воздействиюопределенные слова о человеке, у которого берут интервью, ответ может вообще не иметь смысла — или ответа может и не быть» (Паттон, 2015, стр. 454). Для начала стоит избегать технического жаргона, терминов и понятий, относящихся к вашей конкретной дисциплинарной ориентации. Например, в исследовании ВИЧ-позитивных молодых людей участников спрашивали , как они поняли или смирились со своим диагнозом , а не как они конструировали смысл в процессе трансформации точки зрения (теоретическая основа исследования) (Куртенэ , Мерриам и Ривз, 1998).
1. Открытые исследовательские вопросы
Чтобы продолжить разговор, я хочу задавать открытые вопросы. Это вопросы, требующие ответа более чем одним словом (например, да/нет). Старайтесь не начинать вопросы со слов «ты» / «у тебя» / «были ли ты» и замените их словами «почему», «как» и т. д.
- « Расскажи мне о …»
- «Не могли бы вы описать мне, как вы… / ваш опыт с…?»
- Частота и количество: « Как часто вы…?» « Сколько/много …» (сколько можно также использовать для проверки уровня знаний, например «как много вы знаете по этой теме?»)
- « Что … вы используете/делаете?»
- « Почему ты…»
Вот несколько начальных вопросов, которые помогают мне понять, как люди выполняют задачи и действия. Большую часть времени я работаю над цифровыми продуктами, но они могут применяться к любому типу задач или деятельности.
- «Можете ли вы описать, как вы / как бы вы [задали]?»
- «Что нужно сделать, чтобы [задача?]»
- Последовательность: « Проведите меня через [задачу], как бы вы?»
- Сравнение: « В чем разница между [задачей 1] и [другими задачами]?»
Интервью с пользователями не должны ограничиваться вопросами, которые вы также можете задать людям для выполнения задач.
- «Пожалуйста / можете ли вы показать мне, как вы …» попросите их выполнить задание, поделиться своим экраном и т. д.
- Ролевая игра: « Давайте представим, что я коллега, который ничего об этом не знает, можете ли вы направить меня , чтобы я мог потом сделать это сам?» (мой друг любит использовать «объясните мне, как будто мне пять лет», мне нравится эта идея, но в некоторых ситуациях это может быть не очень хорошо ^^)
Вы можете расспросить людей о событиях в прошлом. Однако будьте осторожны: любое событие, произошедшее за несколько дней до этого, может быть искажено. Люди — ленивые, забывчивые создания привычки . Также обратите внимание, что людям трудно прогнозировать будущее, поэтому, опять же, относитесь к ответам на такого рода вопросы легкомысленно.
- «Вы можете вспомнить ситуацию, когда вы … что вы делали?»
- «Можете ли вы рассказать мне о своем самом значимом/запоминающемся опыте/взаимодействии с…?»
- — Как ты думаешь… тебе поможет?
- «Не могли бы вы описать идеальный продукт/опыт…?»
Эти вопросы обычно помогают мне спросить о мнениях. Тем не менее, вы должны иметь в виду, что вопросы мнений очень подвержены некоторым предубеждениям. Например: предвзятость вежливости — это «тенденция высказывать мнение, которое является более социально правильным, чем истинное мнение, чтобы никого не обидеть».
- « Что вы думаете о…?»
- « Что вам нравится/не нравится в…?»
- «Что бы об этом подумал ваш друг/партнер/коллега ?
- «Одни люди…, другие…, каково ваше мнение по этому поводу ?»
- «На прошлой неделе я брал интервью у людей, которые // сказали… Что вы думаете об этой идее // Как вы относитесь к такому подходу?
Часть моей работы заключается в том, чтобы понять проблемы и болевые точки, чтобы попытаться их решить. Вот несколько вопросов, которые помогут.
- «Как эта проблема влияет на вас ?»
- — Как вы решили эту проблему?
- «Что самое сложное/самое разочаровывающее в …?»
- «Если бы у тебя была волшебная палочка, что бы ты изменил ?»
И последнее, но не менее важное: иногда я прошу людей закончить предложение . Я также прошу их нарисовать что-то вроде процесса, как они вспоминают интерфейс и т. д. Некоторые люди более визуально мыслят, чем другие, так что это действительно может помочь. Сколько раз вы оказывались в разговоре, когда кто-то просто говорил: «Подожди, позволь мне показать тебе» и начинал рисовать схему, чтобы объяснить тебе?
Типы вопросов, хорошие вопросы и вопросы, которых следует избегать
Интервьюер может задавать несколько типов вопросов, чтобы стимулировать ответы интервьюируемого. Паттон (2015) предлагает шесть типов вопросов:
Вопросы об опыте и поведении — вопросы этого типа касаются того, что человек делает или делал, его или ее поведения, действий и действий. Например, в исследовании лидерства, демонстрируемого администраторами, можно было спросить: «Расскажите мне о типичном рабочем дне; что вы, вероятно, сделаете первым делом утром?»
Вопросы мнений и ценностей — здесь исследователя интересуют убеждения или мнения человека, что он о чем-то думает. Следуя приведенному выше примеру исследования администраторов и лидерства, можно было бы спросить: «Каково ваше мнение о том, должны ли администраторы также быть лидерами?»
Вопросы о чувствах. Эти вопросы «затрагивают аффективное измерение человеческой жизни. Задавая эмоциональные вопросы — «Как вы к этому относитесь?» — интервьюер ищет ответы-прилагательные: тревожный, счастливый, испуганный, запуганный, уверенный и т. д.» (стр. 444).
Вопросы о знаниях — эти вопросы выявляют фактические фактические знания участника о ситуации.
Сенсорные вопросы . Они похожи на вопросы об опыте и поведении, но пытаются получить более конкретные данные о том, что было или было увидено, услышано, потрогано и так далее.
Предыстория/демографические вопросы — все интервью содержат вопросы, касающиеся конкретных демографических данных (возраст, доход, образование, количество лет работы и т. д.) опрашиваемого лица, имеющих отношение к исследованию. Например, возраст респондента может иметь значение, а может и не иметь значения.
Интересно, что Паттон (2015) рекомендует не задавать вопросы «почему», потому что они, как правило, приводят к предположениям о причинно-следственных связях и могут привести к тупиковым ответам. Паттон вспоминает забавное интервью с ребенком в исследовании открытых классов. Когда первоклассница ответила, что ее «любимое время в школе» — перемены, Паттон спросил ее, почему ей нравятся перемены. Она ответила, что может выйти на улицу и поиграть на качелях. Когда он спросил, «почему» она вышла на улицу, ребенок ответил: «Потому что там качели!» (стр. 456). Хотя вопросы «почему» могут положить конец линии вопросов, наш опыт показывает, что случайный вопрос «почему» может раскрыть идеи, которые могут быть спекулятивными, но которые также могут предложить новую линию вопросов.
- Расскажите мне о времени, когда…
- Приведи пример…
- Расскажи мне об этом подробнее…
- Каково было вам, когда…
Наконец, все исследователи предостерегают от вопросов, на которые можно ответить «да» или «нет». На любой вопрос, на который можно ответить просто «да» или «нет», на самом деле можно ответить именно так. Ответы «да» или «нет» почти ничего не дают. Для сопротивляющихся, застенчивых или малоразговорчивых респондентов они предлагают легкий выход; они также могут перекрыть или, по крайней мере, замедлить поток информации от интервьюируемого. В примере с JTPA вопросы, сформулированные в форме «да» или «нет», хотя по своей сути они направлены на поиск хорошей информации, ничего не могут дать. Таким образом, спрашивая: «Вам нравится программа?» можно ответить да или нет; перефразируя его на «Что вам нравится в программе?» требует большего ответа. То же самое относится и к вопросу «Было ли возвращение в школу трудным?» Спрашивая: «Как вы восприняли опыт возвращения в школу?» требует более полного ответа.
Настоятельно рекомендуется безжалостно просмотреть ваши вопросы, чтобы отсеять плохие, прежде чем вы действительно проведете интервью. Задавайте себе вопросы, заставляя себя отвечать как можно меньше. Также отметьте, не почувствуете ли вы себя некомфортно, если честно ответите на любой из вопросов. Этот обзор, за которым следует пробное интервью, будет иметь большое значение для того, чтобы убедиться, что вы задаете правильные вопросы.
Проблема исследования
Было бы бесполезно начинать исследовательское путешествие без предварительного определения исследовательской проблемы. Большинство людей понимают, что значит иметь «проблему». Проблема в общепринятом смысле — это вопрос, связанный с сомнением, неопределенностью или трудностью. Человек с проблемой обычно ищет решение, какое-то разъяснение или решение. Так же и с исследовательской задачей. Для Дьюи (1933) проблема — это все, что «сбивает с толку и бросает вызов разуму, делая веру… неуверенной» (стр. 13).
Таким образом, первая задача при проведении качественного исследования — поставить вопрос о чем-то, что смущает и бросает вызов разуму. Часто говорят, что исследования — это больше искусство, чем наука. Сравнивая качественное исследование с искусством танца, Джейнсик (1994) говорит об этом важном первом шаге: «Все танцы делают заявление и начинаются с вопроса: что я хочу сказать этим танцем? Точно так же качественный исследователь начинает с аналогичного вопроса: что я хочу узнать в этом исследовании? Это критическая отправная точка. Независимо от точки зрения идовольно часто из-за нашей точки зрения мы конструируем и формулируем вопрос для исследования» (стр. 210).
Таким образом, то, что вас интересует, составляет основу исследовательской проблемы или постановки проблемы. Он отражает вашу конкретную теоретическую основу; точнее, это пробел в базе знаний. Как отмечает Килборн (2006):
Такие заявления, как «Я хочу исследовать…» и «Это исследование будет изучать…», не сообщают читателю, в чем заключается проблема исследования; скорее, они говорят, что будет делать исследование, и хотя то, что будет делать исследование, не менее важно, читатель сначала хочет знать проблему, которая будет в центре внимания исследования. (стр. 538)
При разработке исследовательской проблемы вы переходите от общего интереса, любопытства или сомнения по поводу ситуации к конкретной формулировке исследовательской проблемы. По сути, вы должны перевести свое обычное любопытство в проблему, которую можно решить с помощью исследования.
Структуру постановки задачи, которая, по сути, закладывает логику исследования, можно сравнить с формой воронки — широкой вверху и узкой внизу. В верхней части вы определяете общую область интересов. Это студенты, которые первыми в своей семье поступают в колледж? Работа с разнообразием на рабочем месте? Математическая тревога? Онлайн обучение? Вы знакомите читателя с тем, о чем эта тема; вы вводите ключевые понятия, что уже было изучено по этой теме и почему это важная тема; то есть, почему любой должен заботиться об этом.
Двигаясь дальше, вы затем сужаете тему, направляя читателя к конкретному вопросу, который у вас есть. В этот момент вы также указываете на недостаток информации — пробел в знаниях.— в отношении именно этого аспекта темы. Возможно, в литературе нет ответа на ваш вопрос, или может быть какое-то исследование, но по причинам, которые вы ясно указываете, оно неадекватно или ошибочно в каком-то важном отношении. Вы только что привели своего читателя вниз по воронке к тому моменту, когда необходимость исследования стала очевидной. То, что необходимо сделать, становится точной целью вашего исследования. Обычно вы указываете на отсутствие исследований, связанных с конкретной темой, а затем формулировка проблемы часто завершается утверждением: «Цель этого исследования состоит в том, чтобы…». Заявление о цели — это повторение «пробела» в базе знаний. Как только выговорили о теме и, возможно, о том, что мы знаем, вы указываете на то, чего мы не знаем, например: «Несмотря на то, что в литературе много дискуссий о воплощенном обучении, существует мало опубликованных исследований, основанных на данных. исследования того, как люди на самом деле учатся через тело». Этот пробел в наших знаниях (как люди учатся через тело) затем становится формулировкой цели; заявление о цели может также указывать на конкретную группу людей, подлежащих изучению. Например, что касается пробела в наших знаниях о том, как люди учатся через тело, заявление о цели может быть таким: «Цель этого исследования — определить воплощенные процессы обучения учителей боевых искусств».
За заявлением о цели часто следует ряд исследовательских вопросов. Эти вопросы отражают мнение исследователя о наиболее значимых факторах для изучения. Максвелл (2013) предлагает исследователям задать себе вопрос: «Какие вопросы являются наиболее важными для вашего исследования? Как эти вопросы образуют согласованный набор, который будет направлять ваше исследование? Вы не можете изучить все интересное по своей теме; начать делать выбор. Три или четыре основных вопроса обычно являются разумным количеством для качественного исследования, хотя у вас могут быть дополнительные подвопросы для каждого из основных вопросов» (стр. 84). Например, со ссылкой на исследование воплощенного обучения выше, исследовательские вопросы могут быть такими: (1) Как инструкторы по боевым искусствам узнают, что имеет место воплощенное обучение? (2) Каковы шаги или этапы в процессе воплощенного обучения? (3) Как инструкторы по боевым искусствам поощряют или продвигают телесное обучение?
Вопросы исследования также определяют, как должны собираться данные. В качественных исследованиях они часто определяют области исследования, чтобы наблюдать в полевых наблюдениях или какие темы задавать в интервью. Исследовательские вопросы необычно конкретные вопросы интервью; исследовательские вопросы шире, определяя области, о которых нужно задавать вопросы. Вопросы исследования, направляющие качественное исследование, не следует путать с общим вопросом, любопытством или замешательством, которые в первую очередь привели к исследованию (и это отражено в постановке проблемы и цели исследования). Например, в исследовании Bierema (1996) женщин-руководителей ее общий вопрос или цель заключались в том, чтобы понять, как эти женщины узнали о культуре достаточно, чтобы пробить стеклянный потолок. Вопросы, которыми руководствовались в исследовании, звучали так: «Какие формальные и неформальные знания используются женщинами для развитияих понимание организационной культуры? С какими препятствиями сталкиваются женщины, поднимаясь по карьерной лестнице? Каковы стратегии женщин-руководителей для преодоления трудностей и достижения успеха в корпоративной среде?» (стр. 149).
Таким образом, постановка проблемы представляет собой тщательно составленное эссе, в котором изложена логика исследования. В тезисе или диссертации постановка проблемы ставится после раздела, обычно озаглавленного «Введение в проблему» или «Предпосылки проблемы». Этот вводный раздел может быть любой длины, но обычно занимает от пяти до десяти страниц. Здесь вы можете подробно рассказать нам о теме, о том, что мы знаем, какие исследования были проведены, какие концепции и теории важны и так далее. По сути, вы берете читателя за руку и ведете его или ее по теме, чтобы добраться до места, где выхочу приземлиться; то есть конкретный вопрос, который у вас есть о явлении. Постановка задачи является своего рода кратким изложением этого вводного раздела и может занимать всего полстраницы — обычно одна или две страницы. В журнальной статье постановка проблемы, введение в проблему, а иногда и обзор литературы часто переплетаются. Тем не менее, важные компоненты любой постановки задачи должны присутствовать.
Постановка задачи состоит из трех важных компонентов. Во-первых, это контекст исследования; то есть какая область или тема вас интересует и по поводу которой у вас есть конкретный вопрос? Это простая часть постановки задачи, потому что написание чего-либо по какой-либо теме определяет контекст исследования. Второй компонент — выявление пробела в базе знаний — того, что, как мы не знаем, будет исправлено вашим исследованием. Третий компонент ясно дает понять, явно или неявно, что это является важнымпроблема для решения. Есть некоторая срочность в решении этой проблемы. Почему важно знать ответ на свой вопрос? Почему важно заполнить пробел в знаниях? Постановка проблемы заканчивается постановкой цели и исследовательскими вопросами.
Приложение 4.1 представляет собой пример постановки задачи исследования обращения с эмоциями в классе для взрослых. Первый абзац устанавливает контекст исследования — хорошо изученную и установленную связь между эмоциональными состояниями и обучением. Предложение, начинающееся «Литература в области образования взрослых иобучение» говорит о важности этого исследования, то есть, зная больше об этой связи, мы можем только улучшить наше обучение. Затем четко определяется «пробел» в наших знаниях — мы мало знаем о том, как эмоции проявляются во взрослом классе. Этот пробел в наших знаниях затем превращается в цель исследования, то есть исследование будет непосредственно направлено на устранение этого пробела в нашей базе знаний. За заявлением о цели следуют три исследовательских вопроса.
Анализ и интерпретация данных
В зависимости от цели и выхода ваших интервью вы можете либо подождать, пока вы не проведете все интервью, прежде чем анализировать данные, либо провести предварительный анализ после каждого интервью. Для профессионалов UX мы рекомендуем последнее, потому что оно может дать вам информацию для будущих интервью. Вы можете углубиться в вопросы или удалить вопросы, которые не представляют ценности. И, как может подтвердить любой UX-профессионал, заинтересованные стороны часто запрашивают результаты до того, как исследование будет завершено. Это может помочь, если у вас есть что-то более существенное, чтобы дать им, чем просто несколько интересных цитат, которые выделяются в вашей голове. С другой стороны, для некоторых академических исследований проведение всех интервью до анализа данных может быть более подходящим, поскольку это увеличивает стандартизацию интервью.
Как и в случае с любой другой деятельностью, чем дольше вы будете ждать начала анализа, тем меньше вы будете помнить о сеансе. Заметки будет труднее интерпретировать, и вам придется в значительной степени полагаться на записи. Чем больше вы будете полагаться на записи, тем больше времени вам потребуется для анализа данных. В любом случае, как можно скорее проведите подведение итогов с вашим блокнотом и любыми другими наблюдателями, чтобы обсудить то, что вы узнали. Просмотрите запись, чтобы заполнить пробелы или расширить идеи, если это необходимо, и добавить любые дополнительные примечания или цитаты. Если сеанс все еще свеж в вашей памяти, просмотр записи не займет много времени.
Транскрипция
Для некоторых интервью вы можете захотеть, чтобы аудиозаписи были преобразованы в текст (например, если очень важно записать точные слова, которые использует ваш участник, если вы хотите опубликовать свои выводы в некоторых научных изданиях). Транскрипция обычно выполняется одним из трех способов: дословно, отредактировано или резюмировано. Дословные стенограммы фиксируют то, что именно было сделано как интервьюером, так и респондентом, включая «гм», «ах» и искажения. Для некоторых видов анализа (например, лингвистического анализа) эти словесные костыли важны. Если в такой детализации нет необходимости, вы можете выбрать отредактированную или краткую стенограмму. Отредактированные стенограммы обычно не содержат словесных костылей или искажений. РезюмеСтенограммы обычно содержат отредактированную и сжатую версию заданных вопросов или тем, поднятых интервьюером, поскольку они известны заранее, а также комментарии респондента.
В зависимости от того, проводили ли вы структурированное, полуструктурированное или неструктурированное интервью, у вас будут разные типы данных для анализа.
Структурированные данные
Если вы проводите структурированные или полуструктурированные интервью, начните с подсчета ответов на закрытые вопросы. Например, сколько людей до сих пор выбрали каждый вариант в вопросе с несколькими вариантами ответов или какова средняя оценка, данная в вопросе по шкале Лайкерта ? Структурированные данные из интервью эквивалентны данным опроса, за исключением того, что вам, возможно, придется ссылаться на записи, а не на данные из бумажных или онлайн-форм. В главе 10 подробно рассматривается анализ данных закрытых вопросов (см. раздел «Анализ и интерпретация данных», стр. 290 ).
Неструктурированные данные
Неструктурированные данные требуют больше времени для анализа, по нашему опыту, настолько, что часто остаются непроанализированными. Мы рекомендуем три стратегии анализа неструктурированных данных: категоризация и подсчет, построение диаграммы сходства и качественный контент/тематический анализ.
Категоризация и подсчет
Если вы проводите неструктурированные интервью, вы можете начать с определения потенциальных категорий в тексте в целом. Каков диапазон ответов, которые вы получаете? Какой самый частый ответ? После того, как вы определили категории, вы можете подсчитать количество случаев, когда каждая категория представлена в данных, и организовать это по участникам или по представленности в интервью в целом. После того, как вы подсчитали наиболее частые ответы, выберите несколько иллюстративных цитат, представляющих каждую категорию ответов.
Диаграмма сходства
Диаграмма сходства — это метод быстрого анализа данных интервью. Схожие выводы или концепции группируются вместе для определения тем или тенденций в данных. Подробное обсуждение того, что такое аффинити-диаграмма, как ее создать и как анализировать данные, представлено в главе 12 на стр. 340 . Диаграмма сходства
Японский антрополог Дзиро Кавакита разработал метод синтеза больших объемов данных в управляемые фрагменты на основе тем, возникающих из самих данных. Он известен как «метод KJ», следуя японскому обычаю ставить фамилию на первое место. Он стал одним из наиболее широко используемых японских инструментов управления и планирования.
На западе на основе метода KJ был разработан очень похожий метод, известный как «диаграмма сходства». Диаграмма сходства — это относительно быстрый и полезный метод анализа качественных данных, включая открытые ответы участников фокус-группы, а также дневниковые исследования, интервью или полевые исследования. Его также можно использовать для группировки характеристик при создании персон ( глава 2, стр. 24 ) или для анализа результатов теста удобства использования.
Чтобы создать диаграмму сходства, исследователь берет данные от каждого участника, выделяет ключевые моменты (например, комментарии участников, наблюдения, вопросы, дизайнерские идеи) и записывает каждый отдельно на каталожной карточке или на стикере. Затем карточки перемешиваются, чтобы избежать какого-либо ранее существовавшего порядка, и каждая карточка/стикер прикрепляется к стене или доске. Сходные результаты или концепции физически сгруппированы вместе (на стене или на доске), тем самым предоставляя визуальные подсказки, которые позволяют исследователям идентифицировать темы или тенденции в данных. На рис. 12.5 показан процесс построения большой диаграммы подобия.
РИС. 12.5. Упражнение с большой диаграммой подобия в действии
Важно приступить к анализу непредвзято и не предвзято относиться к категориям, которым должны соответствовать данные. Структура и взаимосвязь будут возникать из данных. После того, как группы появились, вы должны пометить каждую группу. Что объединяет эти комментарии? Почему они принадлежат друг другу?
Когда следует использовать диаграмму сходства?
Есть много ситуаций, когда диаграмма подобия является подходящим и полезным методом анализа:
■ Диаграмма сходства — отличный способ поделиться результатами вашего исследования с заинтересованными сторонами по ходу исследования. Они могут посмотреть на физическую диаграмму, чтобы увидеть развивающиеся тенденции, а также отдельные фрагменты данных. Это также позволяет проводить быстрый анализ данных после завершения исследования (см. шаг 7).
■ Это может добавить структуру к большому или сложному вопросу. Вы можете разбить сложную проблему на более широкие или более конкретные категории.
■ Это помогает выявить проблемы, затрагивающие несколько областей, поскольку одни и те же проблемы относятся к нескольким группам. Это также может помочь вам определить области, в которых вам не хватает информации, и объем проблем, которые необходимо решить.
■ При использовании диаграммы подобия вы можете видеть, что идеи дизайна/продукта основаны на непосредственных пользовательских данных. Если вы рекомендуете решение A, вы можете указать на группу точек данных (каждая с соответствующим идентификатором участника), которые легли в основу вашей рекомендации.
■ Поскольку отдельные вопросы, запросы или проблемы сгруппированы в темы более высокого уровня, группа может реагировать в широком масштабе, а не пытаться решать каждую из них в отдельности. Это приводит к целостному, а не частичному решению.
■ Это может помочь с инновациями, потому что вы не работаете с предвзятыми категориями. Из данных появляются новые идеи.
■ Работая в команде с необработанными данными, вы можете прийти к согласию по проблеме. Это также может помочь объединить команду, потому что команда разработчиков продукта может принимать участие в анализе вместе с человеком, который руководил исследованием.
Что следует учитывать при использовании диаграммы сходства
Использование диаграммы сходства требует от человека непредвзятого подхода и творческого подхода. Некоторым людям неудобно использовать интуицию, и они чувствуют себя более комфортно, добавляя структуру. Это часто приводит к попытке создать категории априори (т.е. до сортировки). Это противоречит цели использования диаграммы сходства. Прежде чем приступить к анализу, убедитесь, что члены вашей команды понимают цель диаграммы сходства и преимущества ее подхода.
Создание диаграммы сходства
Ниже приведены шаги для создания собственной диаграммы сходства. Если вы никогда раньше не использовали диаграмму сходства, поначалу процесс может быть медленным. С каждым сеансом анализа команда будет работать быстрее.
Шаг 1. Найдите место.
Вы можете создать диаграмму подобия на любой стене или доске в вашем офисе, лаборатории или конференц-зале. Очевидно, что объем необходимого пространства зависит от объема собранных данных. Поскольку вы, скорее всего, будете работать над ней на протяжении всего обучения, убедитесь, что диаграмма находится в безопасном месте, где коллеги или уборщики не испортят вашу тяжелую работу.
Шаг 2: Соберите свою команду
После каждого сеанса исследования пользователей соберите вместе членов команды, принимавших участие в сеансе (например, модератора, ведущего заметки, видеооператора). Мы настоятельно рекомендуем обновлять диаграмму после каждого сеанса, пока данные свежи в вашей памяти; однако, если это невозможно, заполните диаграмму, как только вы закончите выполнение всех сеансов для своей деятельности.
Как и в случае с методом KJ, построение диаграмм сходства лучше всего работает в командном подходе. В этом упражнении должны принять участие ваш регистратор, видеооператор и/или коллеги-исследователи. Если в сеансе участвовал член команды разработчиков, обязательно привлеките его или ее. Это не только ускорит анализ данных, но и поможет получить дополнительную точку зрения. Это информация, которую следует обсуждать и исследовать с разных точек зрения и использовать для выдвижения гипотез. Следует поощрять творчество и не допускать критики идей или гипотез людей.
Основные правила создания диаграммы сходства
1. Все равны — лидера нет.
2. Не будет критики идей — все идеи достойны.
3. Нет предвзятых категорий — они возникнут из данных.
4. Небольшие группы могут быть объединены, а большие группы могут быть разделены по мере необходимости.
5. Карты можно дублировать, чтобы жить в нескольких группах, если это необходимо.
6. Карточки или группы карточек при необходимости можно перемещать. Карты не заблокированы в одном месте.
Совет
Напишите на доске основные правила создания диаграммы сходства. Убедитесь, что все понимают их и согласны с ними. Если кто-то их нарушит, вы можете просто указать нарушителю обратно на правила. Это избавит вас от многих споров.
Шаг 3. Создание карточек.
В команде запишите ключевые моменты информации из данных на каталожных карточках или на стикерах. Цитаты участников, наблюдения, гипотезы, вопросы, дизайнерские идеи, болевые точки и т. д. — все это может быть включено. Вы можете закодировать свои данные цветом, используя карточки или заметки разного цвета для каждого участника или для каждого типа данных (например, цитаты — зеленые, гипотезы — синие, вопросы — розовые). В зависимости от продолжительности сеанса исследования пользователей и/или количества участников вы можете создать 50–100 карточек и более. Вы можете указать на карточках другие данные, такие как номер участника, задание или место (в случае полевого исследования), связанные с этой точкой данных.
Шаг 4: Сортировка карточек
После того, как все карточки для сеанса созданы, их следует перетасовать и разделить между членами команды. Когда каждая карточка прикрепляется к стене, член команды должен вслух произнести ее содержание. Группируя похожие карты, можно не указывать, почемувы думаете, что эти карты связаны друг с другом. Это может быть внутреннее чувство. Не пытайтесь маркировать свои категории на ранней стадии. Если вы найдете идентичный (или очень похожий) вопрос, проблему, просьбу или цитату, положите эти карточки друг на друга. Вы сможете сразу сказать, что более толстые стеки указывают на повторяющиеся проблемы. Вы также можете дублировать карточки, если считаете, что элемент принадлежит более чем к одной группе. Чтобы указать, что одна проблема или точка данных находится в нескольких группах (и, следовательно, влияет на несколько областей), вы можете создать эту дублирующую проблему на каталожной карточке другого цвета или на стикере. Это поможет выделить повторяющиеся проблемы.
Шаг 5: Обозначьте группы
Примерно после трех исследовательских сессий (например, интервью, фокус-групп, полевых исследований) вы увидите, как появляются категории. На этом этапе вы можете начать маркировать каждую группу предварительным названием или описанием.
Шаг 6: Перегруппируйте
По мере сортировки данных из большего количества сеансов ищите повторяющиеся группы. Если у вас много данных, иногда создаются дублирующиеся группы; совместите это. Кроме того, ищите меньшие группы. Принадлежат ли они к более крупным группам? Может, и нет, но по мере вашего продвижения полезно искать появляющиеся группы более высокого уровня. И наоборот, большие группы, возможно, придется разбить на более значимые подгруппы.
Шаг 7: Пройдитесь по диаграмме
После завершения всех исследовательских сессий команда должна устно пройтись по диаграмме вместе. Вы можете записать это обсуждение на аудио или попросить ведущего делать записи, потому что обсуждение будет полезно при записи результатов вашего исследования. Команда должна попытаться еще раз определить группы высокого уровня и разбить более крупные группы на более значимые подгруппы. Они также должны убедиться, что они согласны с описаниями для каждой группы. Участники могут свободно добавлять карточки с уточняющей информацией, новыми идеями, дизайнерскими идеями и вопросами для дальнейшего изучения.
Совет
Ограничение времени этапа сортировки (например, один час) может помешать членам команды слишком тщательно анализировать каждое размещение. Вы можете перемещать карты или группы карт позже. Поместите карту либо отдельно, рядом с другой картой, либо с картой быстро и перейдите к следующей карте.
Совет
Сделайте цифровую фотографию окончательной диаграммы сходства. Это может продемонстрировать заинтересованным сторонам богатство собранных вами данных и то, как все это было объединено. Включите это в свой отчет, чтобы лучше описать, как вы анализировали свои данные. Многие разработчики продуктов и руководители незнакомы с диаграммами подобия, и изображение конечного результата может лучше передать, что это такое. Даже если они не смогут прочитать все детали, это поможет дать им представление о том, что вы сделали.
На рис. 12.6 показана диаграмма сходства для серии фокус-групп TravelMyWay, проведенных во время гипотетического полевого исследования мобильного приложения. Цель этого рисунка — дать вам визуальное представление о том, как может выглядеть диаграмма сходства. В результате мы не сосредоточились на деталях того, что можно было бы написать на каждом стикере. Квадраты представляют собой стикеры с ответами участников. Каждый участник разного цвета. Когда один и тот же участник делал аналогичные комментарии, стикеры складывались друг на друга, образуя прямоугольники, а не квадраты. Вы заметите, что некоторые стикеры пересекают границы между категориями. Это означает, что комментарий попал более чем в одну категорию и демонстрирует связанные проблемы. Фактическая близостьдиаграмму можно воссоздать в любом приложении для рисования, чтобы группировки высокого уровня можно было визуально отобразить в отчете. Можно добавить больше деталей, чем показано здесь, чтобы можно было создать плакат для отображения результатов на всеобщее обозрение.
РИСУНОК 12.6 Вымышленная диаграмма сходства для фокус-группы приложения TravelMyWay.
Сообщение о результатах
В зависимости от сложности собранных вами данных вы можете создать простой маркированный список информации, которую вы узнали во время фокус-группы, таблицу, сравнивающую ответы между двумя или более типами пользователей, или краткий абзац для каждого из вопросов, которые вы задали пользователям.
Качественный контент/тематический анализ
Контент-анализ — это метод сортировки, синтеза и организации неструктурированных текстовых данных из интервью или другого источника (например, опроса, скриншота онлайн-форума). Контент-анализ может быть выполнен вручную (вручную или с помощью программного обеспечения) или с использованием только программного обеспечения. Когда это делается вручную (вручную или с помощью программного обеспечения), исследователи должны читать и перечитывать ответы респондентов, создавать схему для классификации ответов, разрабатывать правила для распределения ответов по категориям и обеспечивать надежное распределение ответов по категориям. Поскольку эти правила несовершенны, а интерпретация ответов интервьюируемых затруднена, исследователи могут классифицировать ответы по-разному. Таким образом, чтобы обеспечить надежное распределение ответов по категориям, два или более исследователя должны кодировать каждое интервью и заранее определенный уровень межэкспертной надежности (например,Как рассчитать надежность Interrater [Kappa] для подробностей).
Некоторые инструменты доступны для покупки, чтобы помочь вам анализировать качественные данные. Их цели варьируются от количественных, фокусирующихся на подсчете частоты определенных слов или контента, до помощи в поиске закономерностей или тенденций в ваших данных. Если вы хотите узнать больше о доступных инструментах, о том, что они делают и где их найти, обратитесь к Главе 8, раздел «Инструменты качественного анализа» на стр. 208 .
Пример Tinder
Давайтевзгляните на рынок, с которым я хотел бы иметь меньше личного опыта, онлайн-знакомстваи три платформы, иллюстрирующие это: eHarmony, OkCupid и Tinder.
eHarmony'sбизнес-модель основана на ежемесячной абонентской плате. Его ценностное предложение основано на алгоритме сопоставления, который фокусируется на основных чертах своих клиентов, таких как доброжелательность, духовность и экстраверсия. Онбординг требует, чтобы пользователи ответили на сотни вопросов, прежде чем им будет отправлен тщательно отобранный набор совпадений. Чтобы получить больше совпадений, вам нужно закрыть те, которые у вас есть. Нет возможности просматривать профили самостоятельно. Он даже предоставляет инструменты для более управляемого процесса общения, потому что платформа предназначена для «людей, настроенных на брак».
ОкКупидонявляется полной противоположностью eHarmony, хотя и существует на том же рынке. Его бизнес-модель бесплатна для клиентов, и со временем его поток доходов расширился от платной рекламы до добавления премиальных подписок. Но ценностное предложение неотъемлемо заключено в мощном UX, с помощью которого пользователи могут фильтровать совпадения на основе качественных и количественных данных. Пользователи также могут настроить свой алгоритм, отвечая на очень персонализированные подсказки в функции опроса. Клиенты всегда полностью контролируют, насколько широко или узко они забрасывают свои сети, в то время как OkCupid пожинает плоды обширных пользовательских данных.
Следующим поколением новаторов онлайн-знакомств стали приложения для свайпов, самым известным из которых был Tinder.. Tinder — это простота использования и оперативность. Пользователи входят в систему с помощью учетной записи Facebook, загружают несколько фотографий и, возможно, пишут биографию, и уже через 15 минут они готовы к работе. Вот где вступает в силу инновация ценности Tinder: она переворачивает историческую ментальную модель сайтов знакомств, позволяя пользователям взаимодействовать друг с другом только тогда, когда обе стороны выражают взаимный интерес. С Tinder пользователям постоянно подают карточки, которые выбираются только по расстоянию, возрасту и полу. Это ключевая особенность № 1 . Пользователь проводит пальцем влево, если ему не нравится профиль. Они прокручивают вправо, если они это делают. Если оба пользователя проведут пальцем вправо, они смогут отправлять сообщения друг другу в собственной системе сообщений. В отличие от других сайтов знакомств, Tinder предлагает совпадения в радиусе одной мили. Это ключевая особенность № 2. Если вы живете в густонаселенном городе, таком как Нью-Йорк или Берлин, вы можете увеличить количество женихов, которые живут в нескольких минутах ходьбы. Так что то, что начиналось как приложение для знакомства для миллениалов, быстро превратилось в место, где люди всех возрастов могут быстро вступить в отношения любой продолжительности.
Первоначально Tinder не был запущен с определенным потоком доходов, потому что его бизнес-модель сначала требовала массового внедрения. Достигнув этого, Tinder начал экспериментировать с таргетированной рекламой и платными функциями, предлагая пользователям более сложные функции. У этого конкурента только для мобильных устройств сейчас более 50 миллионов пользователей, и он быстро урезал ценностное предложение OkCupid до такой степени, что к 2017 году OkCupid значительно изменил свою функциональность, запретив пользователям свободно отправлять сообщения друг другу, если они оба не понравились друг другу.
Еще одно популярное приложение для знакомств — Bumble.. Как упоминалось ранее, он очень похож на Tinder. Однако его основное отличие состоит в том, что женщины должны инициировать первое сообщение после матча. Эта ключевая особенность «первого хода» позволяет основателям Bumble называть его «феминистским Tinder». †† Он также предлагает уникальный поток доходов под названием «Пожизненный» (показан на рис . 6-18 ), который дает вам пожизненный доступ к Bumble (или, по крайней мере, до тех пор, пока Bumble не умрет) . Это кажется идеально ориентированным на сегмент клиентов, которые являются либо серийными датировщиками, либо крайними пессимистами.
План эксперимента
Дизайн эксперимента целевой страницы»это немного измененная версия:
- Ценностное предложение: поместите последнюю краткую версию вашего ценностного предложения.
- ЭкспериментТип: дайте подробное описание типа эксперимента, который вы планируете провести, в данном случае это эксперимент с целевой страницей.
- Даты начала/окончания эксперимента: укажите фактические даты и/или продолжительность эксперимента.
- Детали эксперимента: Укажите важные детали, такие как количество объявлений, которые вы планируете показывать, бюджет исследования, любые инструменты, которые вы планируете использовать, и какое доказательство концепции вы планируете представить. Если вы не уверены в некоторых из этих деталей, вернитесь после того, как вы закончите главу, чтобы конкретизировать их.
- Гипотеза: как обсуждалось в главах 7 и 8 , гипотеза должна быть однозначной и измеримой. Для экспериментов с целевой страницей, когда я тестирую бизнес-концепции, должна тестироваться только одна переменная за раз. В противном случае это не контролируемый эксперимент. Возможными переменными могут быть реклама, целевая страница и целевая аудитория. Это самая важная часть инструмента, которую нужно заполнить сейчас. Вы всегда можете завершить остальные перед запуском эксперимента.
- Метод проверки: здесь вы описываете, как выбранная вами переменная будет использоваться для проверки гипотезы.
- Минимальные критерии успеха: Введите число в процентах, которое представляет собой успешную проверку вашей гипотезы или гипотез. Для вашего эксперимента с целевой страницей этот процент называется коэффициентом конверсии, который представляет собой количество раз, когда кто-то выполняет желаемое действие (т. е. нажимает кнопку, чтобы загрузить приложение) из числа пользователей, посетивших целевую страницу (обычно от 2 до 6 %). Для вашей рекламной кампании этот процент называется рейтингом кликов (CTR).), который представляет собой количество кликов по объявлению, деленное на количество показов объявления (обычно от 1 до 5 %).
Эксперименты с целевыми страницами
В настоящее времяпришло время сделать страницу функциональной. Во-первых, вы хотите, чтобы ваша CTA-кнопка что-то делала. Он может вызвать модальное всплывающее окно или лайтбокс, который благодарит пользователя или предлагает некоторые дальнейшие действия.
Ваша цель конверсии — заставить пользователя нажать на кнопку. Если вы используете платформу целевой страницы, вы хотите настроить ее так, чтобы она отслеживала показатели, в частности количество и процент посетителей, которые нажимают на нее. Затем вам нужно протестировать отслеживание конверсий, нажав кнопку на нескольких устройствах. Вы хотите знать, что он правильно отслеживает как посетителей, так и клики по кнопкам. Если вы не сделаете этот шаг правильно, вы ничего не узнаете о своей целевой странице во время эксперимента.
Теперь поговорим о сплит-тестировании.!
Если ваш эксперимент требует использования разных рекламных объявлений, вам нужно будет создать дубликат целевой страницы. Целевые страницы будут идентичными, но они будут иметь два разных URL-адреса, чтобы вы могли правильно отслеживать, какая реклама в конечном итоге имела лучший коэффициент конверсии с помощью CTA целевой страницы.
Если ваш эксперимент направлен на одновременное тестирование нескольких версий целевой страницы, вам потребуется создать совершенно новый дизайн целевой страницы. Или вы можете продублировать свою текущую страницу и внести определенные изменения в зависимости от того, какие переменные вы тестируете, например, ценообразование, призыв к действию, дизайн, обмен сообщениями и т. д. Платформа целевой страницы может автоматически распределять трафик, поступающий от одной рекламы, к каждой. вариант страницы. Это называется A/B-тестированием или многовариантное тестирование.
Чтобы продемонстрировать, как заполнить инструмент, я собираюсь использовать другого моего аспиранта Университета Южной Калифорнии. Познакомьтесь с Нико, начинающим менеджером по продукту! Его формулировка проблемы такова: жителям Лос-Анджелеса, у которых нет автомобилей, трудно арендовать автомобили на почасовой основе для быстрых поездок и выполнения поручений. Как и Джессика, он уже завершил поиск клиентов, конкурентное исследование и раскадровку. Его ценностное предложение — платформа для почасовой аренды автомобилей. Он выделил следующие основные черты:
Пользователи могут забрать любое транспортное средство из автопарка у авторизованного хоста и вернуть его любому авторизованному хосту, что позволяет арендовать его в одну сторону или туда и обратно.
Пользователи могут просмотреть все доступные автомобили с радиусом действия не менее 100 миль по близости и зарезервировать их онлайн в течение 30 - минутного окна.
Как только его прототип платформы каршеринга был готов представить свой сегмент клиентов для получения отзывов, он воспользовался этим инструментом. Вы можете увидеть его вывод на рис . 8.5 .
Как писать выводы?
Подробные выводы
Сосредоточиться нанаблюдаемые вещи — что вы видели , что участники делали и что они говорили вслух.
Сделайте свои выводы и интерпретации данных ясными. Это обеспечит понимание вашей командой данных, поддерживающих вашу интерпретацию.
Сообщите о подсчете участников, которые сделали/сказали определенные вещи; избегайте процентов или некоторых/многих/большинства категорий.
Плохо: большинству участников нравились большие изображения товаров.
Хорошо: семь из десяти участников кликнули, чтобы просмотреть одно или несколько больших изображений продукта.
Включите дословные цитаты участников или короткие видеоклипы. Услышать непосредственно от участника весьма впечатляющим.
Если вы сообщаете об исследовании юзабилити, включите скриншоты именно того, что было протестировано. В отчете со слайдами добавьте выноски, чтобы четко обозначить элементы дизайна, связанные с выводами.
Включите как положительные результаты, так и области для улучшения. Это дает понять, что вы объективны. Продуктовые команды легче принимают критические выводы, если вы хвалите то, что хорошо работает. Он сообщает, что не следует изменять.
Резюме
Поднимите его уровень иобобщить свои выводы. Ваше резюме должно обрисовывать в общих чертах ваши ключевые темы. Рассмотрите возможность добавления маркеров с отступом, ссылающихся на ваши данные.
Рекомендации
Вот "Ну и что?" часть. Скажикоманда, что они должны делать дальше, основываясь на том, что вы узнали.
Укажите на проблемы, а не на решения: скажите команде, что нужно сделать, но дайте продуктовым командам возможность определить , как это сделать. Например, «сделайте кнопку более заметной» лучше подходит для совместной работы, чем «сделайте кнопку красной».
Сделайте свойрекомендации действенные: порекомендуйте команде делать конкретные вещи, которые возможны в рамках известных ограничений. Или попросите их добавить проект в дорожную карту, чтобы решить проблему, если ее нельзя решить немедленно.
Свяжите свои рекомендации с бизнес-целями: заинтересованные стороны должнысбалансировать бизнес-цели и потребности пользователей, которые не всегда совпадают. Если вы покажете, что ваши рекомендации могут помочь в достижении их бизнес -целей, эти рекомендации станут гораздо более полезными.вероятнее всегореализован .
Выводы
Правильные вопросы — ключ к получению значимых данных. Вопросы для интервью могут касаться опыта, мнений, чувств, знаний, сенсорных или демографических данных. Гипотетические вопросы, вопросы «адвокат дьявола», «идеальное положение» и интерпретирующие вопросы также могут использоваться для получения хороших данных; следует избегать множественных и наводящих вопросов, а также вопросов, на которые можно ответить «да» или «нет». Последующие вопросы или пробы являются важной частью процесса. Руководство по проведению интервью содержит вопросы, которые исследователь намеревается задать.
Продукт и исследование: от заклятых врагов к лучшим друзьям
В некоторых организацияхменеджер по продукту может быть единственным назначенным «голосом пользователя». В других организациях менеджер по продукту может работать с обширной командой дизайнеров и исследователей, которым поручено проводить исследовательские интервью, разрабатывать образы пользователей и контролировать юзабилити-тесты. Теоретически менеджеры по продукту и исследователи должны быть тесно связаны друг с другом; в конце концов, любой успешный продукт должен приносить пользу пользователям, а исследование пользователей — важнейший инструмент для определения того, в чем именно может заключаться эта ценность. На практике отношения между продакт-менеджерами и исследователями зачастую гораздо более напряженные и спорные.
Большая часть этого противоречия возникает из-за того простого факта, что менеджеры по продуктам должны сбалансировать понимание пользователей с бизнес-целями, прихотями руководства, сроками доставки и всеми другими вещами, которые делают «ориентацию на пользователя» такой сложной на практике. С точки зрения исследователя, это может сделать менеджеров по продукту похожими на одержимых сроками, игнорирующих клиентов корпоративных подхалимов.
Действительно, продакт-менеджеры не всегда хорошо реагируют, когда пользователь получает информацию, которая не соответствует их существующим планам и обязательствам. Вот несколько советов, как лучше согласовать исследования и продукт.
Спокойно и бесстрашно объясняйте ограничения.
Исследователи часто представляют ценную информацию о пользователях менеджерам по продуктам только для того, чтобы эти менеджеры отвергли их как «несовместимые со стратегией», «невозможные» или просто «слишком поздно» для каких-либо значимых действий. Эти увольнения часто основаны на защите; когда менеджер по продукту придерживается плана, любое понимание, которое ставит под сомнение правильность этого плана, может быть воспринято как угроза.
Вместо того, чтобы с ходу отмахиваться от потенциально разрушительных идей, лучшие продакт-менеджеры спокойно и бесстрашно объясняют ограничения, в рамках которых они работают, и сотрудничают с исследователями для изучения возможностей в рамках этих ограничений. Попробуйте использовать прямой и открытый подход, сказав, например: «Большое спасибо, что поделились со мной этим. Я понимаю, как это понимание может изменить наше направление, но мы обязались предоставить эту функцию в следующем месяце. Какие возможности вы видите для включения того, что вы узнали от наших пользователей, в наш план выпуска?»
Не прячьте важные идеи в массивных колодах слайдов.
Колоды там, гдеинсайты умирают. Когда исследователи иМенеджеры по продукту жалуются мне на то, что руководство не обращает на них внимания, эти идеи обычно прячутся в массивных презентациях. Если идея действительно важна, расскажите о ней напрямую и сделайте все возможное, чтобы объяснить заинтересованным сторонам, как она может помочь им в достижении их целей. Одна исследовательская группа, с которой я работал, ежемесячно проводила открытый «обмен идеями» через Zoom, чтобы способствовать прямому сотрудничеству с обширной группой заинтересованных сторон. На этой встрече было кратко прочитано исследование, проведенное в прошлом месяце, после чего последовал открытый разговор о том, как активировать это исследование и какие новые исследования сделать приоритетными в будущем. Со временем эти ежемесячные встречи стали местом совместной работы не только менеджеров по продуктам и исследователей, но и для менеджеров по продуктам, чтобы лучше понять приоритеты и цели компании.других менеджеров по продуктам, ориентируясь на общие потребности и идеи пользователей.
Задействуйте всю команду.
Исследователи часто не решаются пригласить продакт-менеджеров в свою работу, опасаясь, что эти продакт-менеджеры будут задавать наводящие вопросы, предлагать заранее определенные решения или делать множество других раздражающих вещей, которые я полностью делал, когда был менее опытным. Точно так же продакт-менеджеры часто не решаются пригласить инженеров и дизайнеров в свои исследования пользователей, опасаясь, что эти инженеры и дизайнеры будут говорить на техническом жаргоне, защищать свою текущую работу или делать множество других раздражающих вещей, которые инженеры и дизайнеры могут очень сильно заинтересовать . хорошо делатьпо мере накопления собственного опыта. Проведение исследований с вашей командой может быть разочаровывающим и терпеливым, но это имеет двойное преимущество: повышает уровень исследовательских навыков всех участников и сокращает дистанцию между вашими пользователями и людьми, которые на самом деле создают для них решения. Люди, которые активно участвуют в исследованиях пользователей, с гораздо большей вероятностью действительно что-то сделают с этим исследованием.
Менеджеры по продукту и исследователи часто могут оказаться на противоположных концах противоречия между потребностями пользователей и бизнес-целями. Но чем теснее вы работаете вместе, тем больше шансов, что вы сможете эффективно справиться с этим напряжением. Как всегда, оставайтесь открытыми, будьте честными и непринять это лично.