До сих пор мы виделиобщее определение платформы и то, как оно применяется к платформенным предприятиям в цифровом мире. По мере того, как мы углубляемся в понимание платформенных бизнес-моделей и цифровых платформ, давайте рассмотрим некоторые характеристики, определяющие эти модели. Конечно, у платформы существует множество различных функций и характеристик, но, на мой взгляд, следующие три являются ключевыми характеристиками или важными элементами любого платформенного бизнеса:
- Многомерный
- Сетевой эффект
- Подключи и играймеханизм
В традиционной линейной бизнес-модели есть только один производитель, который обеспечивает ценность для горстки потребителей. В то же время модель платформы позволяет нескольким производителям обслуживать и приносить пользу нескольким потребителям — например, у автора книги есть собственный веб-сайт, на котором продаются его собственные книги, в отличие от Amazon, продающего книги от нескольких авторов. На следующей диаграмме показан одномерный поток в линейной модели продукта по сравнению с многомерным потоком в платформенной модели:
Именно этот нелинейный и многомерный подход отличает такие компании, как Amazon, Netflix и Spotify, и выделяет их среди конкурентов. Amazon не продает товары только одного производителя, но позволяет любому продавцу использовать свою платформу для продажи. Точно так же Netflix транслирует контент сотен продюсерских компаний из десятков стран. Spotify не ограничивается только одним исполнителем, но предоставляет слушателям доступ к нескольким исполнителям.
Если мырасширяя многомерную характеристику платформенного бизнеса, мы получаем то, что называется сетевым эффектом . Возможность подключения нескольких производителей к потребителям создает сеть между всеми объектами платформы. Сетевой эффектэто то, что увеличивает ценность одного объекта по мере увеличения числа участников в другом объекте.
Например, когда новый продавец присоединяется к рынку, все покупатели получают выгоду от нового продавца; аналогичным образом, когда на рынок выходит новый покупатель, от этого выигрывают все продавцы. Кроме того, большее количество участников в одной группе привлекает больше участников из другой группы. Например, по мере того, как пользовательская база Spotify продолжает расти, все больше и больше исполнителей присоединяются к Spotify, чтобы предлагать различные варианты музыки, что, по сути, привлекает больше пользователей. Таким образом, сетевой эффект — это цикл, созданный бизнес-моделью платформы. Платформа находится в центре этих сущностей, способствуя их соединению и росту, как показано на диаграмме здесь:
На предыдущем графике показано, что в первой стратегии количество производителей велико, поэтому рост должен быть направлен на сторону потребителей. В то же время вторая стратегия является противоположной, когда количество потребителей велико, а производители не могут эффективно и результативно удовлетворить спрос, поэтому рост должен быть направлен на сторону производителя.
В третьей стратегии основное внимание должно быть уделено пропорциональному росту производителей и потребителей. Поскольку производители и потребители являются одними и теми же пользователями в четвертой стратегии, увеличение базы пользователей будет расти одинаково. Последняя стратегия не показана на графике. Он будет сосредоточен на увеличении либо производителей, либо потребителей, в зависимости от того, что уже есть в вашем существующем бизнесе.
Если мырасширяя многомерную характеристику платформенного бизнеса, мы получаем то, что называется сетевым эффектом . Возможность подключения нескольких производителей к потребителям создает сеть между всеми объектами платформы. Сетевой эффектэто то, что увеличивает ценность одного объекта по мере увеличения числа участников в другом объекте.
Например, когда новый продавец присоединяется к рынку, все покупатели получают выгоду от нового продавца; аналогичным образом, когда на рынок выходит новый покупатель, от этого выигрывают все продавцы. Кроме того, большее количество участников в одной группе привлекает больше участников из другой группы. Например, по мере того, как пользовательская база Spotify продолжает расти, все больше и больше исполнителей присоединяются к Spotify, чтобы предлагать различные варианты музыки, что, по сути, привлекает больше пользователей. Таким образом, сетевой эффект — это цикл, созданный бизнес-моделью платформы. Платформа находится в центре этих сущностей, способствуя их соединению и росту, как показано на диаграмме здесь:
Как мы видели много раз, многомерный характер платформенного бизнеса делает его выполнениесильно отличается от линейных произведений. И это фундаментальное различие применимо и к приоритизации невыполненных работ. Ниже приведены некоторые отличиякоторые уточняют различие между приоритизацией невыполненных работ для одномерного пользовательского потока и экосистемы:
Отходим от воронки . В предыдущей главе, посвященной метрикам для измерения платформы, мы видели, что линейные продукты имеют один поток, и метрики собираются для отслеживания производительности в этом потоке. Аналогично, расстановка приоритетовфункций для линейных продуктов основан на оптимизации этого однонаправленного потока, который обычно называют воронкой .
В мире платформ действия пользователя не вытекают в единый предопределенный поток. Следовательно, мы не можем расставить приоритеты по улучшениям или оптимизации вокруг этого однонаправленного потока. Для приоритизации улучшений и выбора функций для улучшенияопыт работы с платформой, менеджеры по продуктам должны отказаться от воронкообразного мышления и рассматриватьплатформа как сетка. Платформы должны быть оптимизированы с целью создания связей и облегчения обмена между производителями и потребителями.
Возможности и функции, которые улучшают сетевой эффект платформы или укрепляют сетку, должны иметь приоритет над улучшением потока для одного пользователя или оптимизацией воронки.
Создание равновесия опыта : отказ от оптимизации воронки приведет к созданию улучшений для пользователей на всех сторонах платформы. Но задача здесь состоит в том, чтобы найти баланс. Улучшение для одной стороны не должно стать препятствием для другой стороны. Например, улучшение условий доставки для покупателей не должно увеличивать объем логистических операций для продавцов на платформе электронной коммерции. Точно так же расширение потока товаров для продавцов не должно отрицательно сказываться на поиске товаров для покупателей. Поскольку линейные продукты имеют пользователей с одной стороны, их приоритизация функций не сталкивается с этой проблемой.
Два приведенных здесь примера применимы и к отдельному розничному веб-сайту, но, поскольку есть только один продавец, влияние логистических изменений или наличие среднего потока для добавления товаров не очень велико. И эти проблемы и риски можно смягчить путем обучения и других изменений внутренних процессов. Однако на платформе, где количество продавцов огромно, влияние этих проблем велико, и их нелегко смягчить. Кроме того, существует риск потери продавцов с платформы, если они не смогут получить эффективный и полезный опыт. Следовательно, определяя приоритеты возможностей платформы, крайне важно создать опыт, одинаково оптимизированный для обеих сторон.
Управление зависимостями : управление зависимостями для приоритизации платформы находится на более широком уровне, чем управление зависимостями для линейных продуктов. Это науровень инициативы. И это включает в себя управление конфликтующими приоритетами и устранение зависимостей.для возможностей, направленных на пользователей на разных сторонах платформы. Это также связано с точкой создания равновесия опыта.
Например, если добавление новой возможности для производителей требует изменений в потребительском опыте, то менеджеры по продукту должны сначала понять влияние на потребительскую сторону. Предположим, что это положительно и улучшит потребительский опыт. В этом случае изменения как для пользователей, так и для пользователей должны быть спланированы и упорядочены таким образом, чтобы они не создавали спираль зависимостей, а постепенно улучшали взаимодействие с пользователем как производителя, так и потребителя.
Аналогичное управление зависимостями существует и для линейных продуктов, но оно находится на очень тактическом уровне, а его масштаб и величина не так значительны, как у платформ. Различные типы пользователей, небольшие кросс-функциональные группы и одна инициатива, распространяющаяся на различные группы по возможностям, выводят управление зависимостями платформы на более стратегический уровень и на более ранние этапы процесса, чем линейные продукты.
Нет внутреннего клиента : большинство линейных продуктов имеют одну роль пользователя, которая является внешним клиентом, а остальные рассматриваются как внутренние клиенты. Например, для отдельного веб-сайта бронирования отелей гости являются внешними клиентами, а персонал отеля, контент-менеджеры и т. д. — внутренними клиентами. Традиционно при разработке новых функций или улучшении опыта внешним клиентам всегда отдавался приоритет перед внутренними клиентами. Некоторые линейные продукты даже не создавали впечатления для внутренних клиентов и были ориентированы исключительно на конечных пользователей или внешних клиентов.
Но это не относится к платформам. Традиционные внутренние клиенты — все внешние пользователи.на платформеиз-за его многомерности. Производители, потребители и посредники — все они являются конечными пользователями, и мы не можем идти на компромисс в отношении опыта ни для одного из них. Таким образом, возможности не могут быть расставлены по приоритетам просто на основе внутренних и внешних пользователей, а должны решаться с учетом потребностей бизнеса и того, какой тип пользователя требует большей оптимизации.
- Глобальный сетевой эффект: каждый продавец делает продукт лучше для каждого покупателя и наоборот, например, Ebay, Airbnb.
- Эффект локальной сети: каждый продавец в определенной области делает продукт лучше для каждого покупателя в определенной области и наоборот, например, Grubhub, Ritual.
Предполагая, что вы выбрали правильный географический или категориальный предел, вы можете протестировать поддержку стоимости и масштабирование спроса и предложения, чтобы найти ликвидность, что является синонимом термина «продукт/рынок, пригодный для торговых площадок». Ликвидность почти всегда зависит от качества и количества. Если вы это понимаете, вы можете измерить соответствие продукта рынку, просто проанализировав удержание и приобретение для обеих сторон рынка.
Платформы поначалу более сложны, но в конечном итоге следуют той же логике, что и торговые площадки; они просто с меньшей вероятностью будут иметь географический компонент в основе. В то время как рыночные площадки нуждаются в предложении, чтобы привлечь спрос, и готовы делать немасштабируемые вещи, чтобы создать это первоначальное предложение, например, платить водителям за то, что они простаивают для Uber и Lyft, или доставлять товары из ресторанов, которые не знают, что они находятся на вашей платформе, такие как Postmates и Doordash, платформы, как правило, имеют быть первоначальным источником себя. Давайте взглянем на пару разных примеров.