Начало: “Unbundling и Bundling стратегии развития продукта — две стороны одной медали”

Давайте поговорим про bundling — объединение разрозненных сервисов в экосистему и чаще всего предложение подписки на них, например, Uber Pass, Amazon Prime, Сбер и др.

В диджитал-мире экосистема объединяется вокруг цифровой платформы, которая связывает поставщиков и потребителей услуг и порождает сетевые эффекты. Очень часто потребители не до конца понимают механизм работы подписки в экосистеме, ход мыслей примерно такой: “зачем они засунули туда кучу разных несвязанных сервисов, половиной я вообще пользоваться не буду?”, “они пытаются так заработать и втюхать мне кучу всего ненужного” и т.д.

Далее я попытаюсь ответить на вопрос, зачем подписка мне и зачем она экосистеме на примере Яндекса (тут можно использовать любую другую компании, принципы одинаковые).

Недавно я оформила подписку на Яндекс. Плюс, которая объединяет казалось бы совершенно разный клиентский опыт:

Сначала рассмотрим, зачем это Яндексу, то есть посмотрим на bundling-стратегию с точки зрения ценности для экосистемы. Интуитивно понятно, что цель подписки — это не заставить пользоваться кучей ненужных сервисов, а снизить отток пользователей из экосистемы (глобально сохранить рыночную власть экосистемы относительно конкурентов).

На заре появления экосистем считалось, что развитие успешной бизнес-модели экосистемы требует четкого понимания роли каждого сервиса в экосистеме и обязательного наличия в ее периметре высокодоходных сервисов. Идея выглядела следующим образом: есть какой-то сервис, например Яндекс.Почта или Яндекс.Поиск, бесплатный для меня и служащий точкой входа в экосистему. Я так рада, что у меня есть этот сервис, что решаю, а почему бы мне не попробовать еще Яндекс.Музыку — сервис, который сегментирует меня из кучи пользователей и является условно бесплатным (freemium). Потом я так рада, что у меня уже есть 3 сервиса Яндекса, что думаю: “о! давай-ка я оформлю подписку”, и я получаю еще Яндекс.Такси, Яндекс.Диск и т.д., cтановлюсь привязана к Яндексу и по уши в него влюблена. В этой логике есть смысл: я пользуюсь высокомаржинальными продуктами, которые генерируют Яндексу доход и бесплатными, которые обеспечивают мое привлечение. Основная метрика — CLV, то есть я с Яндексом навсегда.

Но в этой логике мне всегда что-то казалось противоестественным. Так как я не влюблена в сервисы Яндекса, я часто пользуюсь Google или Gett, при этом переключиться на них мне ничего не стоит, а подписка Яндекса у меня только потому, что мне выгодно получать скидку на такси. Я стала копать разные источники, чтобы понять, в чем все-таки ценность экосистемы.

Наиболее близкой к истине мне показалась концепция, предложенная Ш. Меротрой. Ее можно проиллюстрировать следующим образом:

Рассмотрим, как она работает на моем примере. У каждого сервиса в Яндекс.Плюс есть три подмножества пользователей:

Если бы Яндекс продавал эти сервисы без подписки, то есть a-la-carte, то каждый сервис покупали бы и имели к нему доступ только его суперфанаты (“голубые кружки” на рисунке). Однако покупка одиночного сервиса явно не максимизирует ценность для клиента, поскольку пользователи тогда получают доступ к меньшему количеству сервисов, чем они могли бы использовать, а экосистема обращается только к части своего потенциального рынка. То есть пакетное предложение (подписка) создает ценность не за счет предложения суперфанатам (они и так купили бы продукт), а за счет того, что оно позволяет им получить доступ к продуктам, для которых они являются обычными пользователями (зеленый прямоугольник на рисунке), таким образом существенно увеличивая пользовательскую базу экосистемы. На моем примере, покупая подписку, я получаю доступ к Афише.

Если рассматривать это с точки зрения одного продукта (владельца суперфаната) — то да, это не выгодно. Но нужно всегда помнить, что пакет должен быть нацелен на предоставление ценности обычным пользователям (CasualFans), которые узнают о многих других сервисах только после того, как они станут подписчиками. Меньший доход от подписки для одного продукта компенсируется увеличением использования других продуктов. Какие тогда сервисы включать в подписку — конечно, максимально разные, увиливая таким образом долю CasualFans и максимизируя прибыль в экосистеме.

Отсюда вытекает ответ на самый частый управленческий вопрос в при создании пакетного предложения или подписки — как распределить прибыль и ответственность за пакет внутри продуктовых команд/компании/экосистемы? Заблуждение в том, что прибыль должна быть распределена между продуктами на базе их использования: чем чаще используется продукт, чем больше он оттягивает на себя одеяло. Более честный способ — распределять прибыль на базе вклада продукта в retention (удержания пользователей в экосистеме), то есть на базе его ценности, пропорционально доле его суперфанатов в пакете. Другими словами, значимость продукта в пакете определяется ответом на вопрос: “если я удалю продукт из пакета, то сколько пользователей я потеряю?” или “если я добавлю продукт в пакет, то сколько новых подписчиков я заработаю?” Такой подход стимулирует продуктовые команды работать над своим уникальным ценностным предложением, а не “паразитировать” в экосистеме.

Подписывайтесь на мой телеграмм канал, чтобы не пропустить новые посты.

Stay tuned!