Ко всем урокам
Click to order
Оформление подписки
Total: 
Для удобства будет подключено автоматическое продление подписки. Его можно отключить в личном кабинете на странице оплаты.
Close
Задать вопрос
Напишите мне, если есть вопросы или предложения
Telegram
WhatsApp
12 неделя

12.1 Продуктовая стратегия

Время усвоения: ~ 1 час
Цель урока
Понять основные практики, необходимые для того, чтобы команды по продуктам владели и формировали свою стратегию продукта, чтобы направлять действия по созданию дорожных карт продукта, North Star метрики, опережающих метрик успеха и продуктовых исследований
Введение в продуктовые циклы
Продуктовая работа состоит из трех циклов:
  • продуктовая стратегия
  • продуктовые исследования
  • продуктовая разработка
Парадокс выбора и стратегия продукта
Парадокс выбора заключается в том, что наличие слишком большого количества вариантов приводит к парадоксальному, на первый взгляд, результату: не к удовольствию от этого самого большого выбора, а к утомлению от процесса принятия решения, размышлениям о том, правилен ли был выбор и, вероятно, даже отказу от предмета выбора. «Больше не значит лучше» — так сформулировали последователи парадокс выбора:

Для того чтобы помочь выбрать из множества вариантов, необходима какая-то направляющая, которая была бы маяком при принятии решения, по-другому alignment, то есть выравнивание команды относительно целей.

В самом простом случае это выравнивание происходит из того, что «мы создаем все, что просят пользователи», однако такой подход часто приводят к созданию "Feature factory".

Для того чтобы создавать ценность, вводится три цикла продуктовой работы, первый из которых - создание и валидация продуктовой стратегии.

Роджер Мартин дает следующее определение стратегии в своей книге Playing to Win:

«Стратегия — это интегрированный набор вариантов, который позиционирует вас на игровом поле, основанном на видении и целях, таким образом, чтобы вы выиграли».

Существуют разные способы визуализации того, как команды переходят от стратегии и целей к действиям, но в целом создается некая иерархия действия и артефактов, помогающих принимать решения. В продуктовой работе эта иерархия обычно выглядит в виде набора целей:

Продуктовая стратегия намечает наиболее перспективное направление для достижения бизнес-результата (Impact), например, какие проблемы вы будете решать? Кто будет использовать ваш продукт? К каким бизнес-целям вы будете стремиться? Стратегия продукта описывает, как вы туда попадете.

Следующая задача - сделать стратегию actionable, то есть выполнимой.
На этом этапе существует два искажения.

Во-первых, существует огромное количество стратегических фреймворков, начиная от SWOT и заканчивая матрицами BCG, основная проблема которых в том, что они лишь описывают контекст, но они не привязаны к действиям. Они описывают, где мы сейчас, но не помогают понять, как дойти до того, где мы хотим быть через X лет.

Во-вторых, множество менеджеров путают план и стратегию, то есть оставляют только actionable часть, обычно в виде финансового плана. Ниже отличное видео, почему стратегия - это не план:
Вот несколько признаков того, что ваша собственная стратегия действительно помогает вашей команде принимать более правильные решения:

  • Все в вашей команде могут пересказать вашу стратегию в одном-двух предложениях. Мой наименее любимый ответ на часто задаваемый вопрос: «Какова стратегия вашей команды?» "Я перешлю вам презентацию!" Если ваша стратегия настолько сложна, что ее нельзя обобщить в одном-двух предложениях, то вероятность того, что ваша команда действительно думает о ней, когда принимает важные исполнительские решения, очень мала.
  • Ваша стратегия поможет вам решить, что не строить. Во многих случаях чрезмерно набитая и чрезмерно сложная стратегия является симптомом более широкого нежелания связываться с какими-либо конкретными персонажами или проблемами пользователей. Если ваша стратегия может эффективно оправдать создание чего- либо для кого угодно , то, вероятно, это не очень хорошая стратегия.
  • Ваша стратегия начинает казаться устаревшей через некоторое время. Если ваша стратегия действительно основана на понимании клиентов и рынков, и вы действительно делаете тяжелую работу, чтобы оставаться рядом с этими клиентами и рынками по мере их изменения, то придет время, когда ваша стратегия явно нуждается в обновлении. Это ни в коем случае не плохо! На самом деле, если ваша стратегия оставалась неизменной в течение подозрительно длительного периода времени, скорее всего, она слишком оторвана от мира в целом, чтобы помочь вашей команде или компании добиться успеха. Как и в случае с вашими персонажами пользователей, рассмотрите возможность регулярного обновления своей стратегии, чтобы убедиться, что она не устарела.
  • При составлении стратегии нужно идентифицировать цели и выбрать шаги к реализации этих целей через оценку альтернатив, при этом иметь аргументы, почему мы выбрали одно, а не другое:
Набор аргументов с причинно-следственными связями показывает, почему вы ориентируетесь на конкретную рыночную возможность, какие проблемы вы пытаетесь решить и для кого, почему. Поэтому стратегия связана с очень хорошим пониманием рынка, включая ваш возможный стратегический выбор и выбор ваших конкурентов.

Этот выбор состоит из конкретных сегментов пользователей, заинтересованных сторон или покупателей, а также соответствующих JTBD, которые вы хотите помочь им выполнить в свете вашего стратегического повествования. Выигрышный ход описывают выбор, который вам нужно сделать, чтобы позиционировать свой продукт с максимальной выгодой.

Вы должны сформулировать, какие предложения и ценность предложения будут касаться JTBD и того, по каким каналам вы можете их доставить (Product Market Channel Fit).
Стратегические циклы
Создание продукта – это динамичный процесс. Эта диаграмма показывает, как видение продукта и стратегия продукта связаны с другими основными областями управления продуктами, такими как Product Discovery или Delivery.

Без реальной информации и знаний из первых рук о рынке, на котором вы хотите играть, и о пользователях, которых вы хотите обслуживать, ваше видение продукта о будущем не имеет оснований. Если ваше видение продукта не основано на опыте ваших пользователей, ваши функции и бизнес-цели будут не востребованы.

Помните, что вы не можете создать по-настоящему ориентированное на пользователя видение продукта в вакууме или скопировать его из другой компании. Это зависит от обнаружения и оценки потребностей ваших пользователей.
Пример Netflix
Видение продукта описывает будущее, которое мы пытаемся создать, обычно где-то между 2 и 5 годами. Формулирование четкого видения продукта — это основа того, куда движется ваша компания, и обеспечивает долгосрочное руководство к тому, чего компания хочет достичь. Он служит путеводной звездой для команды. Очень сложно расставлять приоритеты в инициативах, если команда не разделяет общего понимания того, где вы хотите быть. Великолепные заявления о видении сосредоточены на потребностях пользователей и долгосрочной перспективе.

Видение Netflix:
стать лучшим глобальным сервисом распространения развлечений. Лицензирование развлекательного контента по всему миру. Создание рынков, доступных для кинематографистов. Помогаем создателям контента по всему миру найти глобальную аудиторию.
Стратегия определяет, как вы отличаетесь от своих конкурентов. Хорошая стратегия и надежное исполнение могут стать ключевым отличием вашего бизнеса. Что касается согласования команды, оно также связывает точки между тем, куда вы хотите прийти, и тем, где вы находитесь.

Хорошая стратегия охватывает как минимум следующие аспекты:
  • Целевые клиенты
  • Потребности клиентов и задачи, которые необходимо выполнить
  • Ключевые отличия / Позиционирование на фоне конкурирующих решений
  • Как вы собираетесь создавать свои ключевые отличия (процессы и технологии)
  • Ценообразование и бизнес-модель
  • Порядок, в котором вы создаете решения («функции») для выполнения этих задач для каждого конкретного сегмента клиентов.

Рассмотрение этих вопросов прольет свет на то, какие вопросы вы уже рассмотрели, а какие вам могут потребоваться дополнительные исследования. На самом раннем этапе ваша стратегия должна как минимум обозначить «какую гипотезу нам нужно доказать первую, вторую, третью? И какие предпосылки для этого?». Задавание этих вопросов заставляет вас придумать разумный подход к реализации вашего ценностного предложения.

В 2005 году Netflix исследовал шесть ключевых продуктовых стратегий. Для каждой стратегии у Netflix команда, сосредоточенная на экспериментах, чтобы доказать или опровергнуть каждую из стратегических гипотез. Вот общая продуктовая стратегия Netflix на 2005 год в сочетании с показателями и тактикой/проектами:
В Netflix метрикой высокого уровня вовлеченности, которая определяла способность команды разработчиков сделать продукт лучше, было удержание пользователей.

Использовать удержание в качестве показателя для проведения экспериментов сложно, так как это запаздывающий показатель успеха: нужны более чувствительные прокси-метрики более низкого уровня, чтобы увидеть, работают ли стратегии, поэтому Netflix выбрала набор прокси-метрик, для каждой из которых была создана стратегическая возможность и два-три проекта, которые воплощали стратегию в жизнь.

Некоторые примеры прокси для удержания в Netflix:
  • Social: процент пользователей, которые добавили хотя бы одного пользователя в свой список «Друзья» в течение шести месяцев. Функция «Друзья» была запущена с одним процентом участников, использующих эту функцию, за три года выросла до 5%, а затем Netflix закрыл эту функцию. Предполагалось, что прокси-метрика «Друзья» должна превысить двадцать процентов, чтобы достичь значимого улучшения удержания.
  • доля пользователей, которые просматривают не менее X минут видео в месяц
  • доля новых пользователей, которые оценили не менее 50 фильмов за первые шесть недель использования сервиса.

Для того чтобы поставить цели, определить метрики, понять, как достичь поставленных целей необходимо провести исследования, поэтому продуктовая стратегия связана с исследованиями, так как многие причинно-следственные связи представляют собой потоки информации, денег и ресурсов, которые трудно увидеть сразу, но можно найти через глубокое понимание и изучение продукта.
Постановка стратегических целей
Компании ведут себя как сложные системы, которые невозможно понять, изучая их компоненты по отдельности. Клиенты, конкуренты, партнеры, рыночные силы — каждый из них может приспособиться к вмешательству таким образом, который не наблюдается на простых моделях компонентов.

Важно отметить, что использование термина «сложный» означает не просто «не простой». Сложность — это целая область исследований в рамках теории систем. Сложность возникает в системах со многими взаимодействующими агентами, которые реагируют и адаптируются друг к другу и к окружающей среде. Рассуждения о сложных системах требуют другого подхода. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на составных частях, внимание должно быть направлено на общесистемное поведение. Такое поведение часто называют «эмерджентным», чтобы показать, что его очень трудно предвидеть.

На прошлой неделе мы посмотрели с вами модель роста продукта. Модель роста нужна следующих вещей:

  • Коммуникация причинно-следственных связей – аргументов для продуктовой стратегии, пообщаться с членами команды, чтобы услышать их мнения о том, где есть потенциальные проблемы и узкие места; что могло повлиять на замедление роста
  • Приоритизация инициатив (не только на основе затрат!) на основе долгосрочного влияния на бизнес
  • Определение целевой метрики роста, разложение ее на составляющие, локализация проблемы замедления роста -> постановка количественных целей через понимание узкого места (зависимостей в продукте)
  • Понимание различных сценариев, которые нам нужно изменить и улучшить, чтобы достичь цели (создание запасного плана, который поможет нам укрепить доверие и понимание воздействия, прежде чем брать на себя риск инвестиций в разработку)
  • Создание продуктовых гипотез замедления роста, которые имеют значимый эффект, начать их проверять с помощью анализа данных и исследований
  • Это не финансовая модель, отчет о прибылях и убытках, балансовый отчет или другой тип финансового отчета!!!, потому что включает себя продуктовых драйверы и показатели, а не только деньги!

Далее нам нужно выделить ту цель, на которой будет сфокусирована продуктовая стратегия и поможет синхронизировать отдельные команды вокруг общей цели. Иногда эту метрику называют North Star метрикой. Рост этой метрики в долгосрочной перспективе означает, что ваш продукт и компания движутся в правильном направлении и все исследования будут сфокусированы на достижение этой цели. Однако так же как с примером Netflix, North Star метрикой которого может быть удержание, North Star метрика - это НЕ единственная метрика, за которой надо следить! Она только коммуницирует приоритеты, но она также разбивается на опережающие показатели, за которые будут отвечать команды продукта в рамках квартального планирования. Иногда эти опережающие показатели называют OMTM (One Metric That Matters). ОМТМ - это метрика, меняется после достижения локальной цели, так как узкое место смещается в другую часть продукта.


OMTM — это единственная метрика, которую мы считаем наиболее важной для принятия решений в зависимости от стадии жизненного цикла нашего продукта и нашей бизнес-модели. Это не единственная мера, которую мы будем использовать на протяжении всего жизненного цикла нашего продукта: она будет меняться со временем в зависимости от проблемной области, которую мы хотим решить.


Целью OMTM является получение объективных доказательств того, что изменения, которые мы вносим в наш продукт, оказывают ощутимое влияние на поведение наших клиентов. В конечном итоге мы стремимся понять:

  • Делаем ли мы успехи (что )?
  • Что вызвало изменение (почему )?
  • Как нам улучшить (как )?

В качестве хорошего примера OMTM, в LinkedIn команда не говорит об «общем количестве просмотров страниц», а только о «просмотрах профилей» — количестве людей, использующих LinkedIn , которые ищут и находят других людей, и количестве просмотренных ими профилей LinkedIn.

Таким образом, NSM и OMTM существуют на разных уровнях: NSM — уровень стратегический (куда мы хотим попасть), OMTM или опережающие показатели для NSM или локальные цели команд — тактический (как каждая из команд может максимально помочь добраться до финальной цели в данный момент).


Если на эти опережающие показатели будет влиять разработка нового функционала продукта, то добавляется еще одна метрика Feature Adoption, которая показывает наличие Feature Market Fit в продукте.

North Star метрика (NSM)

NSM соответствует стратегии и является опережающим индикатором создания стоимости. Каждая тактическая инициатива в компании должна каким-то образом создавать импульс в NSM. Как только NSM выбран правильно, стратегия просто сводится к распределению ресурсов для портфеля инициатив, которые, с наибольшей вероятностью, с поправкой на риск, будут продвигать NSM в правильном направлении.


NSM служит трем важным целям в любой компании:
  • Она дает вашей организации ясность и согласованность в отношении того, что нужно оптимизировать команде, а чем можно пожертвовать.
  • Она сообщает о влиянии и прогрессе на остальную часть компании, что приводит к большей поддержке и ускорению стратегических продуктовых инициатив.
  • Самое главное, она делает команду ответственной за результат.

Разные компании абсолютно по-разному определяют, что для них будет являться NSM.
Пример: North Star метрика (NSM) для Amplitude
Для системы поведенческой аналитики Amplitude (компания является евангелистом подхода NSM) ценность для клиентов, которую они хотели создать, заключалась в том, чтобы «легко отвечать на вопросы о том, что движет поведением пользователей, и повышать качество обслуживания клиентов».

Однако со временем стратегия Amplitude изменилась и они поняли, что WQU не совсем отражала то влияние, которое они хотели оказать на клиентов. Их миссия состоит не в том, чтобы помочь пользователям создавать более качественные анализы, а в том, чтобы помочь компаниям создавать более качественные продукты, а создание продукта — это "командный вид спорта". Одним из изменений, которые они внесли в 2018 году, стало усиление внимания к совместной работе и исследованиям, чтобы помочь клиентам быстрее добиваться результатов, для этого выбрали новую метрику: «еженедельно обучающийся пользователь» (WLU).


WLU — это пользователь, который активен и делится знаниями, которые используются как минимум двумя другими людьми за 7 дней. Он представляет самого ценного пользователя, так называемого Адвоката, который делится контекстом, чтобы принимать решения и предпринимать действия в организации.


В дополнение к адаптации путеводной звезды они определили ключевые опережающие индикаторы этой новой метрики, чтобы установить цели.

Нюансы NSM

Компании могут совершать ошибки при выборе целей, чаще всего из-за непонимания ценности для пользователей, например, Reforge также недавно опубликовал заметку о типичных ловушках, с которыми сталкиваются компании, когда они плохо определяют свою ключевую метрику продукта.


Также вы можете посмотреть, как выглядит 120-минутный семинар Amplitude по определению NSM.

Должна ли компания иметь только одну северную звезду продукта?
Последние опросы продуктовых команд показывают, что это небязательно. Идея «одной ключевой метрики» полезна для упрощения коммуникации в бизнесе, но часто этого недостаточно. Большинство крупных компаний имеют сложные экосистемы и пытаются найти оптимальный баланс между 1–3 основными показателями продукта.

В дополнение к этому NSM также используется для определения целей и показателей для отдельных продуктовых команд. Каждой команде нужна своя конкретная цель, которая движет полярную звезду организации продукта вперед.

Может ли существовать NSM без модели роста?
Без дерева метрик и выявления причинно-следственных связей она не может существовать, так как не будет хватать доказательной силы, почему команды выбрала именно эту метрику. Создание модели роста позволяет выделить опережающие метрики, которые имеют понятный практический смысл, описывают куски продукта и опыта пользователей, которые можно сделать зонами ответственности конкретных команд.

Ниже приведен пример дерева северной звезды для приложения для заказа и доставки продуктов. Дерево объединяет множество различных продуктовых инициатив в единую структуру, чтобы продвигать каждое измерение NSM метрики полярной звезды вперед:

Какие есть советы по определению NSM?


После установления ясности и чувства направления следующим шагом будет определение того, в какую «игру» играет ваш продукт. Amplitude разделила цифровые продукты на три типа игр после исследования более 11 000 компаний:

Если вы играете в игру на внимание , вам необходимо понимать проблемы, с которыми сталкиваются ваши пользователи. Вы можете начать с вопроса: «Сколько времени мои клиенты готовы потратить на мой продукт?» Количество времени, которое они постоянно тратят, показывает, находят ли они ваш продукт ценным и удовлетворительным.

В игре «Эффективность» вы измеряете свое влияние в зависимости от того, помогает ли ваш продукт типичному покупателю выполнять задачи эффективно, а не в зависимости от того, сколько времени они тратят на это. Итак, вы можете обсудить вопрос: «Насколько эффективно и продуктивно кто-то может выполнять свою работу?»

Если вы играете в транзакционную игру, ваша главная цель – помочь покупателям выбрать продукт, который соответствует их потребностям, беспрепятственно инициировать транзакции и отслеживать производство и доставку. В этом случае вам нужно спросить: «Сколько транзакций совершают мои клиенты в моем продукте?» Скорость, с которой они возвращаются, чтобы использовать ваш продукт, определяет, насколько успешен ваш продукт.
Цель состоит в том, чтобы сосредоточиться на ценности, которую ваши клиенты получают от вашего продукта.

Если команда не уверена, в какую игру они играют, они должны задать себе вопрос, какой из трех предыдущих вопросов больше всего соответствует вашему продукту:
  • Сколько времени мои клиенты готовы потратить на ваш продукт? (Внимание)
  • Насколько эффективно и результативно кто-то может выполнять свою работу? (Производительность)
  • Сколько транзакций ваши клиенты совершают в вашем продукте? (Сделка)

После понимания "игры" легче выбрать метрику NSM, которая должна быть связана как с ценностью для пользователей, так и для компаний.

После понимания стратегических целей, показателей успеха важный вопрос - как нам этого достичь? Для этого проводится цикл пользовательских исследований.

Выводы


Хорошо подобранные показатели помогут вашей команде выпускать отличные продукты. Плохо выбранные показатели приводят к неудачным компромиссам между вашим продуктом, вашей компанией и вашим клиентом.


Чтобы выбрать правильную целевую метрику, опять же, вам нужно ответить на три вопроса.


Во-первых, полезно ли увеличение показателя для клиентов и вашей компании?

Во-вторых, легко ли понять и измерить метрику?

И в-третьих, может ли моя команда увеличить этот показатель?


Распространенная ошибка — это когда вы выбираете метрику, которая хороша для вашей команды, но на самом деле не подходит для вашей компании. Представьте, что вы продакт-менеджер сайта с видеороликами. Теперь вы решаете выбрать целевую метрику, чтобы повысить вовлеченность вашей ленты. Таким образом, вы можете установить целевую метрику для увеличения количества лайков, комментариев и взаимодействий. В результате этой метрики вы решаете показывать расширенные комментарии по умолчанию в ленте. Но действительно ли эта метрика хороша для компании? В


Итак, давайте представим, что метрика компании — это минуты просмотра видео. Если вы всегда показываете истории в ленте с развернутыми по умолчанию комментариями, люди, вероятно, будут смотреть меньше видео, потому что в ленте будет меньше видео. Таким образом, вы можете увеличить показатель своей команды, но показатель вашей компании может фактически снизиться.


Теперь, конечно, еще более серьезная ловушка — это выбор метрики, которая хороша для вашей команды, но плоха для ваших клиентов. Итак, представьте, что вы отвечаете за профили пользователей социальной сети. И вы решаете установить целевую метрику для увеличения полноты профиля, например, сколько профилей пользователей содержат всю информацию. Что ж, самый простой способ увеличить этот показатель — просто постоянно просить ваших пользователей заполнять их информацию. Так, например, вы можете спросить своих пользователей, где вы выросли? На какой работе вы работаете? Кто твоя девушка/парень? Вы можете задавать всевозможные личные вопросы. Теперь давайте представим, что этот продукт действительно хорошо работает для вашей команды, и ваш показатель полноты профиля стремительно растет. Ваша компания также выигрывает, потому что теперь у социальной сети больше данных для таргетинга пользователей. Но как ваши клиенты относятся к тому, что у них постоянно спрашивают вашу личную информацию без реальной причины? Вы можете увеличить целевую метрику в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной подрываете доверие ваших клиентов, и вы подрываете доверие к своей компании.


Второй вопрос, который вы должны себе задать: легко ли понять и измерить метрику? Итак, представьте, что вы менеджер по продукту Uber и отвечаете за рост водителей Uber. Теперь, глядя на цифры, вы видите, что многие водители, работающие неполный рабочий день, становятся, работающих полный рабочий день. На самом деле коэффициент конверсии неполного рабочего дня в полный рабочий день составляет около 10%. Итак, вы решили поставить перед собой цель удвоить коэффициент конверсии до 20%. Но так ли хороша конверсия 20% неполного рабочего дня в полный рабочий день? Что произойдет? Вы могли бы избавить себя от головной боли, просто выбрав очень простую целевую метрику, связанную с увеличением количества водителей.


Третий вопрос, который вы должны себе задать: может ли моя команда напрямую увеличить этот показатель? Итак, вернемся к нашему примеру с видеосайтом. И давайте теперь представим, что вы PM видео, а не PM ленты. Итак, ваша цель — увеличить время просмотра видео на сайте. И вы ставите перед собой цель увеличить количество просмотров видео на вашем сайте. Но как мы только что обсуждали, у менеджера по ленте есть цель расти, как взаимодействия в ленте, как взаимодействия без видео? Ну тогда ваши стимулы не совпадают. Если большая часть вашего потенциального роста будет исходить от фида, а PM фида бесполезен, тогда ваша команда будет чувствовать, что у них нет прямого контроля над ростом этого показателя.


Чтобы понять, сможет ли ваша команда расти по этому показателю, полезно думать о ваших метриках как о входных и выходных данных. Результаты — это целевые показатели, по которым вы измеряете успех. Входные данные — это метрики, над которыми ваша команда может напрямую контролировать ваши результаты.


Поиск отличной метрики для роста — это общий процесс. Вы должны привести свою команду, своих менеджеров и любые другие команды, с которыми вы работаете, в соответствие с общей метрикой для роста. Убедитесь, что вы начинаете с проблемы клиента, прежде чем выбирать метрику. И пригласите свою команду провести мозговой штурм относительно выходных и входных данных, которыми они могут управлять.


Ответьте на вопросы для своего продукта:


  • В чем проблема клиента?
  • Откуда мы знаем, что это действительно реальная проблема?
  • Почему так важно решить эту проблему сейчас?

Как только вы поймете проблему клиента, вы можете перейти к своей команде, чтобы определить целевой показатель для роста. Три вопроса, на которые вы должны ответить:

  • хорошо ли растет показатель для клиентов и моей компании?
  • Легко ли понять и измерить метрику?
  • Может ли моя команда напрямую увеличить этот показатель? Одна из лучших практик в отношении третьего вопроса — думать о ваших метриках как о выходных и входных данных и убедиться, что ваши входные данные не полностью зависят от других команд.